Zamiast posłuchać możesz poczytać

W artykule pokażę różnice między doskonale znanym feedbackiem i feedforwardem, opowiem czym w ogóle jest feedforward i o czterech krokach, które są ważne w tej metodzie oraz o tym, jak dzięki feedforwardowi wzmacniać pozytywne zachowania u pracowników. Przyjrzymy się również feedbackowi, który stosowany jest w organizacjach od wielu lat i zastanowimy się, czy to już czas, by odszedł do lamusa. Nie zabraknie także praktycznych przykładów na to, jak wykorzystać feedforward w swojej organizacji i w pracy z ludźmi.

Feedforward – co to takiego?

Uważam, że każdy szef, kierownik i manager zna tę metodę i wykorzystuje ją w praktyce, mniej lub bardziej świadomie. Najpewniej bardziej „na czuja”, niż trzymając się konkretnego schematu kilku kroków, które są podstawą tej metody. Myśląc o feedforwardzie do głowy przychodzi mi również na myśl, że możemy go bardzo dobrze wykorzystać nie tylko w życiu zawodowym, lecz także w życiu prywatnym. Ze względu na to, że u podstaw mojej pracy znajduje się sprzedaż, to widzę nawet w jaki sposób feedforward można wykorzystać sprzedażowo, np. do mobilizowania klientów do tego, aby więcej kupowali. Jednak w tym artykule skupimy się na tym, do czego to narzędzie zostało faktycznie stworzone. 

Feedforward służy doskonaleniu i rozwijaniu żądanych umiejętności, kompetencji lub też kształtowaniu i modelowaniu wśród pracowników lub współpracowników konkretnych zachowań. Znając definicję feedforwardu nie trudno jest zauważyć, że bardzo blisko mu do feedbacku, ponieważ i jedno i drugie narzędzie dotyczy rozwoju pracowników. Warto więc przyjrzeć się na samym początku temu, czym tak naprawdę różnią się te dwie metody.

Feedback – z czym to się je?

Feedback koncentruje się na przeszłości – jak sama nazwa wskazuje –  „back” (ang. do tyłu), czyli wracamy do tego, co już się wydarzyło i na tym bazujemy. W feedbacku skupiamy się również na problemie lub problematycznej sytuacji, która się wydarzyła mimo iż jej nie chcieliśmy lub takiej, którą chcemy zmienić w zachowaniu naszego pracownika. Ważna uwaga: to, co w feedbacku jest istotne, to bardzo często kojarzy się go i definiuje jako narzędzie do przekazywania “konstruktywnej informacji zwrotnej”. To jest wersja, która ładnie brzmi w teorii, ale bardzo często jest to niestety negatywny feedback, tak jak w przykładzie, który podałem wyżej. Feedback dotyczy negatywnej sytuacji lub zachowania, które chcemy zmienić. Tak naprawdę feedback jest nam znany od bardzo wczesnych lat. Od dziecka jesteśmy oceniani przez rodziców, dziadków, szkołę, otoczenie. Na każdym etapie rozwoju i wszędzie, gdzie się pojawimy, zawsze jesteśmy oceniani i porównywani. Dlatego bardzo trudno jest nam patrzeć na feedback jak na narzędzie rozwojowe. Co więcej, to narzędzie zmusza nas poniekąd do szukania wymówek. Jeśli chcemy zachęcić pracownika do rozwoju lub jeśli chcemy, by zmienił swoje zachowanie, to powinniśmy dotrzeć do podstawy tego, co tak naprawdę stanowi problem i co sprawiło, że pracownik zachował się w dany sposób. Wtedy właśnie zazwyczaj pada magiczne pytanie: „Dlaczego się dzisiaj spóźniłeś? Dlaczego nie przyniosłeś tego raportu na czas? Dlaczego nie zrobiłeś tego zestawienia w taki sposób, jak cię prosiłem?”…

Kiedy pracownik staje przed pytaniem „dlaczego”, włącza się u niego nauka zebrana już za czasów dziecka, czyli poszukiwanie wymówki. Zawsze znajdzie powód dlaczego coś zrobił, albo czegoś nie zrobił. Czyli feedback naturalnie przez to, jak byliśmy wychowywani i przez jakie etapy rozwoju przechodziliśmy, zmusza nas do szukania wymówki i skupia naszą uwagę na tym, że zaistniał problem. Jakie są tego wyniki? Oczywiście może to pobudzić refleksję, do zastanowienia się, dlaczego zachował się właśnie w ten sposób, dlaczego czegoś nie dopilnował. Zgadzam się, że może służyć do analizy i weryfikacji tego, co zrobił, żeby móc znaleźć rozwiązanie danej sytuacji. 

Niestety pracownik, który staje przed pytaniem “dlaczego” często koncentruje się na jednej sytuacji z przeszłości, na konkretnym zachowaniu, które wynikało z jakiegoś kontekstu lub tego w jakiej aktualnie sytuacji się znalazł. Przez to ma mniejszy dystans do tej sytuacji, ponieważ dotyczy ona bezpośrednio jego. Najczęściej więc, kiedy mówimy o “konstruktywnym feedbacku”, pracownik skupia się na sytuacji, w której popełnił jakiś błąd, zrobił coś źle, lub na przykład nie dowiózł zakładanego wyniku. To wszystko w kontekście samego feedbacku sprawia, że najczęściej używany jest w organizacjach do zmiany zachowań, jako narzędzie managerskie w momencie kiedy pracownik po prostu robi coś źle. I tak naprawdę poprzez feedback managerowie wytykają pracownikom błędy i korzystają z tego narzędzia wtedy, kiedy pracownik musi coś zmienić lub poprawić. Trudno jest więc pracownikom zauważyć, że feedback może być rozwojowy. Pominę tu sytuacje, w których feedback jest po prostu źle używany albo wcale nie jest konstruktywny i wtedy pracownicy, kiedy słyszą „feedback” mają od razu na myśli “ocenę”. Aby kultura organizacyjna była dobra, feedbacku należy się nauczyć, zarówno jak go dawać, jak i w jaki sposób go przyjmować. Jest to bardzo wartościowe narzędzie, które warto wykorzystywać, ale jak widać ma również minusy. 

O problemach i trudnościach w feedbackach możecie posłuchać również w 16 odcinku podcastu: 8 błędów, których warto unikać dając feedback. 

Feedback i Feedforward – jaka jest różnica?

Teraz skupimy się na drugiej metodzie, czyli na feedforwardzie. Jaka jest między nimi różnica? Feedforward skupia się na przyszłości, jak sama nazwa wskazuje: „forward” (ang. w przód). Cytując profesora Marshalla Goldsmitha: „Zamiast gapić się w tylną szybę podczas szybkiej jazdy samochodem, lepiej jest patrzeć w przód” – jest to jedna z jego najlepiej obrazujących metafor dotycząca tej metodyki. Feedforward skupia się nie na problemie, czy zachowaniu, lecz na jego rozwiązaniu. Czyli w tej metodzie nie zdaje się pracownikowi pytań typu: “Dlaczego się spóźniłeś?”  tylko skupia się na tym, co pracownik powinien zrobić, żeby się nie spóźniać. Jaki skutek przyniesie dowiedzenie się, czemu pracownik się spóźnił? Nawet jeśli usłyszymy odpowiedź, to i tak efekt będzie taki sam – pracownik wciąż nie przyszedł na czas na spotkanie. Oczywiście, tak jak podkreśliłem to wcześniej, w kontekście feedbacku analiza przeszłości może pozwolić wypracować rozwiązania na przyszłość. Jednak w tej metodzie zamiast nakłaniać pracownika do usprawiedliwiania się, bo znowu – tak, jak wcześniej mówiliśmy feedback zmusza czasami do szukania wymówek – to tutaj skupiamy się na poszukiwaniu rozwiązań. Feedforward zachęca pracownika do myślenia i zadawania pytań samemu sobie: “Co ja mam zrobić, żeby następnym razem przyjść punktualnie?”. Celem korzystania z feedforwardu jest właśnie nakierowanie pracowników, by skupili się na możliwych rozwiązaniach problemu. 

Z doświadczenia wiem, że na początku stosowania tej metody, pracownicy i tak będą próbowali odpowiedzieć na pytanie “dlaczego”. To jest bardzo ważny punkt wdrażania tej metody, bo moim zadaniem, jako managera, jest uzmysłowienie pracownikom, którzy są przyzwyczajeni do pewnego schematu, że tym razem należy skupić się na rozwiązaniach, a nie problemach. W takich sytuacjach warto powiedzieć: “Drogi pracowniku, na tym etapie nie jest dla mnie istotne to, dlaczego tak się stało. Skupmy się na poszukiwaniu rozwiązań, czyli, pomyślmy co zrobić, żeby kolejny raz taka sytuacja nie miała miejsca”. Tak naprawdę managerom wcale nie jest potrzebna informacja o tym, dlaczego pracownik nie wykonał jakiegoś zadania. Tak naprawdę managerom powinno zależeć na tym, by następnym razem pracownik wykonał to zadanie bez problemu, albo żeby poprawił to, co zostało zrobione źle.

Kolejną ważną cechą feedforwardu jest to, że tworzy on większy dystans między zaistniałą sytuacją, a pracownikiem. Wykorzystując tę metodę pracownik nie myśli o problemie jako osobistej porażce, lecz skupia się na obiektywnym rozwiązaniu go. W ten sposób można wykorzystać wiedzę, umiejętności i talenty pracownika, by znaleźć niestandardowe rozwiązania, które w przyszłości pozwolą mu wykonać doskonale swoją pracę. 

“Łatwiej jest pokazać ludziom, jak robić coś lepiej, niż udowadniać im, że nie mają racji” – ponieważ jeżeli będziemy próbować udowodnić im, że nie mają racji, to naturalnie będą się bronić lub kontratakować. Bardzo możliwe, że wtedy pracownicy będą odpowiadać: “Nie mogłem tego zrobić, bo coś mi przeszkodziło”, albo “To nie zależało ode mnie”, albo “Mam tyle na głowie i teraz jeszcze kolejna rzecz, nic dziwnego, że tego tematu nie dowiozłem”. To jest właśnie podstawowa różnica między tymi dwoma narzędziami. 

To co w końcu było pierwsze: jajko czy kura?

Osobiście daleko mi do oceny tego, która z metod jest bardziej efektywna. Według mnie nie ma narzędzi bardziej lub mniej efektywnych, a wszystko zależy od sytuacji, kontekstu i od ludzi, którzy się w tej sytuacji znaleźli. Warto tak naprawdę znać obie te metody i wiedzieć jak ich poprawnie używać. 

Jak korzystać z Feedforwardu?

Według twórcy metody, profesora Marshalla Goldsmitha feedforwardowanie opiera się na pozytywnym wyobrażeniu o przyszłości i wykorzystywane jest w tych prostych czterech krokach:

1. Pracownik sam inicjuje feedforward i zastanawia się nad tym, co powinien zmienić w swoich nawykach, by poprawić wyniki. Przez to, że cała metoda opiera się na zmianie zachodzącej w pracowniku, to właśnie od niego powinna wyjść inicjatywa. 
2. Rozmowa pracownika z przełożonym (lub zespołem). W tej rozmowie pracownik powinien przedstawić swój cel zmiany przełożonemu lub zespołowi, który na tym etapie może wesprzeć go pomysłami i radami. 
3. Promowanie odkryć. Przełożony powinien w umiejętny sposób zadawać pytania, by poznać pomysły i plan zmian pracownika. W tym punkcie należy wystrzegać się oceniania i krytykowania. Przełożony pełni tutaj funkcję wspierającą – słucha i podpowiada, jak pomysły wcielić w życie.
4. Podziękowanie. Przełożony dziękuje pracownikowi za spotkanie, za trud włożony w przygotowanie i przedstawienie pomysłów oraz motywację do zmiany nawyków. 

Stosując tę metodę w praktyce zamiast pytania: “dlaczego się spóźniłeś?”, pytamy: “co możesz zrobić, by następnym razem przyjść na spotkanie pięć minut przed czasem?”. Zamiast: “zależy mi na tym, byś wykonywał raporty zgodnie z instrukcją i standardami”, pytamy: “powiedz, czego potrzebujesz, by wykonywać raporty zgodne z firmowymi standardami?”. Metoda feedforwardu pomoże pracownikowi osiągnąć lepsze wyniki w kolejnym kwartale, zamiast dołować go tym, że w tym kwartale nie udało mu się tego zrobić!

Oczywiście, jak każda technika i ta posiada minusy. Może się okazać, że pracownik nie wie, co robi źle i nie wie, co mógłby robić lepiej. Czasem może być naprawdę trudno znaleźć mu rozwiązanie w negatywnej sytuacji. Warto pamiętać jednak, że nie chodzi o znalezienie rozwiązania “tu i teraz”, że nie jest to sprawdzian i pracownik nie musi na gorąco odpowiedzieć natychmiast na wszystkie pytania. Pracownikowi należy pozwolić się zastanowić, przemyśleć i nawet podjąć już pewne działania, by po zobaczeniu pierwszych efektów mógł przyjść do przełożonego z gotowymi rozwiązaniami po południu, następnego dnia albo za trzy dni. Nie zawsze jest możliwe natychmiastowe uzyskanie odpowiedzi, a wręcz często zdarza się, że potrzeba czasu, by przyjrzeć się działaniom pracownika, które wykonywał do tej pory i efektom, jakie przynosiły. 

Manager może również zaproponować pewne pomysły, jednak należy pamiętać, że pracownik może się z nimi nie identyfikować i nie chcieć ich wcielić w plan działania. Co więcej, może spróbować działać według pomysłów przełożonego i finalnie powiedzieć: “okej, zrobiłem, co chciałeś i się nie udało” i tym samym przenieść odpowiedzialność na przełożonego. 

Co zrobić, gdy brak pomysłów?

Kiedy pracownik nie potrafi sam znaleźć rozwiązania problemu ciekawym rozwiązaniem może okazać się zespołowy feedforward. Inicjującym powinien być nadal pracownik – powinien on postawić cel i go przedstawić zespołowi, np. chciałbym efektywniej domykać sprzedaż u konkretnych klientów. Pamiętaj, że cel powinien być jasno określony. Podczas zespołowego feedforwardu to zespół dzieli się sugestiami i pomysłami na poprawę sytuacji. Podczas gdy zespół udziela rad, pracownik, który zainicjował feedforward powinien aktywnie słuchać i notować wypowiedzi współpracowników. Co bardzo istotne, na żadnym z tych etapów nie ma miejsca na krytykę, ani ocenę jakiegokolwiek pomysłu. Na koniec, zgodnie z punktem czwartym metody, pracownik powinien podziękować zespołowi za zaangażowanie. Na tym etapie trudno będzie pracownikowi nie wyrazić swojej opinii i oceny, ponieważ tutaj zacznie się już proces przetwarzania i oceniania usłyszanych pomysłów. 

Piątym, dodatkowym punktem, jest powtórzenie całego tego procesu z kolejnym zespołem ludzi, których wskazówki zainteresowany pracownik chciałby poznać. Może poprosić o powtórzenie metody także pierwotny zespół, już po tym jak sprawdzi poprzednio dane mu wskazówki. 

Komu przyda się metoda Feedforward?

Feedforward można stosować w różnych formułach i przekazywać tę technikę różnym osobom. Można tej metody nauczyć swoich pracowników, można samemu wyjść do nich z prośbą o pomoc, można stosować ją na sesjach 1:1 ze współpracownikiem lub przełożonym. 

Ta metoda ma służyć rozwojowi organizacji. Jako szef możesz wykorzystywać to narzędzie do tego, aby kierować skupienie swoich pracowników na poszukiwaniu rozwiązań i ulepszaniu swojej pracy. Feedforward można wykorzystać także do wzmacniania pozytywnych zachowań. Tak samo, jak feedback kojarzony jest z negatywną, konstruktywną informacją zwrotną, tak feedforward kojarzony jest z rozwijaniem nowych umiejętności i kompetencji i przez to pracownik może poczuć, że czegoś mu brakuje. Jako przełożony możesz pokazać pracownikowi, jakie dobre zmiany u niego zauważyłeś. Następnie możesz zapytać jakie jeszcze posiada pomysły na działania i zmiany, co wpłynęło na to, że zrealizował swój cel. Na koniec możesz podziękować mu za to, że podjął się tak ważnego działania na rzecz firmy. W ten sposób wzmocnisz jego pozytywne zachowania. 

Na przykład: “Bardzo się cieszę, że podczas dzisiejszego spotkania z klientem, kiedy chciał się już wycofać, zadałeś mu kilka pytań, dzięki którym jednak skorzystał z naszej oferty. To bardzo ważne, bo pracowaliśmy nad tymi technikami od pewnego czasu i świetnie, że udało ci się wykorzystać je w praktyce. Co wpłynęło na to, że akurat temu klientowi mogłeś zadać te pytania? Co zrobić, by w przyszłości tę technikę przeprowadzić również na innych klientach?”.

Warto, czy nie warto?

Mam nadzieję, że ten artykuł pokazał Ci, że warto jest uzupełnić kulturę organizacji o narzędzie feedforwardu i budować kulturę feedbacków. Pokazywanie i nauczanie takich narzędzi jest zadaniem managera, tak samo, jak wybranie odpowiedniego momentu na wykorzystanie odpowiednich technik. Należy pamiętać, że nawet doskonale przygotowany feedback czy feedforward na nic się zda, jeśli będzie przekazywany pracownikowi znajdującemu się w silnych emocjach, ponieważ w takich sytuacjach nie jest on w stanie się uczyć i przetwarzać nowych informacji. 

Należy mieć zawsze na uwadze, w jaki sposób promowane są tego typu techniki w organizacji, jakie przyświecają temu intencje i jakie cele chcemy dzięki nim osiągnąć.

Zachęcam do wypróbowania metody feedforward w praktyce w Waszych firmach, testowania i sprawdzania jej wyników.