Zamiast posłuchać możesz poczytać

Jeśli chcesz uniknąć 8 konkretnych błędów w feedbacku, to zapraszam do lektury tego artykułu!

1. Ludzie nie wiedzą czym jest feedback

Jest to pierwszy, podstawowy błąd. Ludzie nie wiedzą czym jest feedback i to niezależnie od branży. Z mojego doświadczenia w pracy z różnymi firmami i różnymi branżami wynika, że panuje ogromny bałagan w nazewnictwie. W różnych firmach możemy się spotkać z: feedbackiem, informacją zwrotną, rozmową oceniającą, podsumowaniem tygodnia/miesiąca/półrocza/roku, ocenami wyników, coachingiem, rozmową rozwojową i jeszcze wieloma innymi nazwami. Ile ludzi, tyle definicji. Ile organizacji, tyle różnych pojęć kryje się pod słowem „feedback”. Jeśli Wasi ludzie pracowali w różnych firmach lub od dłuższego czasu pracują w Twojej, może się okazać, że spotykali się z feedbackiem w różnych wydaniach. Podejrzewam nawet, że jeśli jest to duża firma to feedback może się różnić między działami. Żeby uniknąć tego błędu i uniknąć nieporozumień z nim związanych powinniśmy zapytać pracowników, jak oni rozumieją informację zwrotną. Należy też zacząć od tego, by wyjaśnić co dla nas kryje się pod hasłem „feedback” czy rozmowa rozwojowa. Musicie mieć pewność, że Wasi ludzie dokładnie wiedzą czym jest informacja zwrotna, czemu jej udzielamy, jaki jest jej cel i dlaczego jest ona ważna w kontekście rozwoju organizacji. Bez tego nie będziemy w stanie używać narzędzi feedbackowych do tego, żeby rozwijać ludzi. 

Cele udzielania feedbacku mogą być bardzo różne, np. celem może być próba skorygowania zachowania danego pracownika, który popełnia błędy, może być chęć podtrzymania satysfakcjonującego kontaktu z zespołem, uczenie nowych umiejętności, albo motywowanie do podjęcia działań i wysiłku lub także uniknięcie demotywowania w pracy. Zastanów się i sam spisz listę celów, które chcesz realizować poprzez feedback. 

2. Ludzie nie potrafią przyjmować feedbacku

Ten błąd wpływa na to, że znów feedback nie będzie efektywny. Nie nauczono nas przyjmowania feedbacku i wyciągania z niego wniosków i tym bardziej tego, by traktować go rozwojowo. Nie nauczono nas tego na żadnym poziomie w szkole czy na studiach. Niestety należy przyznać, że mamy bardzo duży problem mentalny z przyjmowaniem feedbacku. Kiedy myślę o organizacjach, w których ja pracowałem lub z którymi współpracowałem, to nawet jeśli funkcjonował w nich feedback i był on jasny, a ludzie byli poinformowani o jego celu, i tak pracownicy bardzo często nie potrafili go przyjąć. Działo się to dlatego, że traktowali feedback jako pewnego rodzaju atak, jako sytuację, w której wyciąga się na światło dzienne ich brak kompetencji czy umiejętności. Wtedy przyjmowanie feedbacku odbywało się na poziomie kontrataku albo informacją, że wcale się z nim nie zgadzają. Jeśli nie nauczymy pracowników tego, w jaki sposób powinni odbierać feedback, co mogą z nim zrobić i jak mogą go przepracować, to nasz feedback nigdy nie będzie dobry. Pomimo naszych bardzo dobrych intencji i dużych starań, jeśli ludzie będą odbierać feedback jako atak lub upominanie, a nie narzędzie rozwojowe w firmie, to będzie bardzo trudno będzie cokolwiek zmienić. 

Nie wystarczy, że powiecie swoim ludziom do czego ma służyć feedback. Ich postrzeganie nie zmieni się z dnia na dzień, ponieważ zmiana jest procesem. Dobrym sposobem będzie nauczenie pracowników jak dawać feedback w drugą stronę, żeby sami wiedzieli co będą musieli przyjąć. Równie istotne jest też to, żeby pracownicy mogli dawać feedback szefom – managerom. Czy Ty Drogi Managerze potrafisz przyjąć konstruktywny feedback? To jest pytanie, na które tylko Ty możesz sobie odpowiedzieć.

3. Manager nie potrafi udzielać feedbacku

Drogi Szefie, Managerze, Dyrektorze – to jest konkretny błąd! To właśnie Ty nie potrafisz udzielić odpowiedniego feedbacku swojemu pracownikowi. Główną zasadzką jest to, że nie odróżniamy faktów od ocen albo interpretacji od obserwacji. Czyli udzielając feedbacku zamiast opierać się na konkretach, faktach i obserwacjach, nadajemy temu znaczenie. Zamiast mówić o faktach – oceniamy. Zamiast mówić o rzeczach, którą zauważymy – nadajemy jej interpretację. Prostym przykładem może być zdanie: „widzę, że nie angażujesz się w stu procentach w to zadanie”. Czy to jest fakt, czy ocena? „Nie podoba mi się sposób, w jaki podchodzisz do tego zadania” – czy to jest ocena czy fakt? Umiejętność oddzielania faktów od opinii, ludzi od problemu, obserwacji od interpretacji jest jedną z najważniejszych. Tutaj możemy cofnąć się do poprzedniego punktu: dlaczego ludzie nie potrafią przyjmować feedbacku? Ponieważ managerowie nie potrafią go udzielać. Feedback często traktowany jest jako atak, bo właśnie w taki sposób jest udzielany przez managera. Drogi Managerze, do feedbacku trzeba się przygotować, zastanowić się w jaki sposób przekażę informację mojemu pracownikowi, żeby on nie poczuł się zaatakowany. Dopiero wtedy taki przygotowany feedback udzielić. Bardzo trudno jest managerom przyjąć to, że niestety nie potrafią udzielać feedbacków. Jeśli poczułeś się oburzony tym punktem i chciałbyś sprawdzić, czy aby na pewno posiadasz umiejętność udzielania feedbacku, zapraszam Cię na ćwiczenie. Zadam Ci kilka pytań i sprawdzę czy tak jest – nie chodzi o to, żebym Ci udowodnił, że coś robisz źle, tylko żebyś miał świadomość, że warto nad czymś popracować. 

4. Brak odpowiedniego czasu na feedback

Czy ja się w ogóle umówiłem z tą osobą, żeby udzielić jej feedback? Czy mój rozmówca ma czas na feedback i czy ja też mam czas na przygotowanie się do niego i go udzielić? Często nie umawiamy się na rozmowę tylko robimy „spontaniczny feedback” i udzielamy go naszego pracownikowi. Ludzie są wtedy zaskoczeni i często feedback, który miał być merytoryczny, udzielany jest „w biegu” kiedy ani ja ani mój rozmówca nie ma czasu. To nie jest dobry kierunek! Warto jest się umówić na taką rozmowę feedbackową, ponieważ jeśli pracownik zajęty jest czymś innym to trudno mu będzie wyciągnąć wnioski z tego, co mu chcę przekazać. Musicie znaleźć odpowiedni czas na feedback, żeby nie został on źle odebrany. 

5. Brak przygotowania dwóch stron do feedbacku

To nie jest tak, że tylko ja jako manager mam się do feedbacku przygotować. Druga strona też powinna mieć taką możliwość. Niektórzy chcą zaskoczyć pracownika po to, by nie był się on przygotować i mieć innego zdania. Często też wymagamy, by pracownik elokwentnie odpowiadał i żeby od razu znalazł rozwiązanie jak ma zmienić swoje zachowanie, więc pozwólmy mu się przygotować. Powiedzmy mu o czym chcemy porozmawiać i dlaczego. Jeżeli to dotyczy konkretnej sytuacji, także o tym wspomnijmy – w końcu chcemy merytorycznie przeprowadzić tę rozmowę. Pamiętajcie o tym, że przyglądając się zachowaniu innego człowieka widzimy je jedynie ze swojej perspektywy i trudno jest nam poznać jego perspektywę. Jeśli nie pozwolimy pracownikom przygotować się do tego, trudno im będzie merytorycznie przyjąć feedback. 

6. Ciche przyzwolenie

Czym są ciche przyzwolenia? Są to takie sytuacje, na które „przymykamy oko”, czyli pozwalamy na pewne działania, które nie są akceptowane, ale są wyciągane po jakimś czasie. Uważamy, że to nie jest dobry moment na feedback lub jeśli dotyczy on sytuacji, która nie jest dla nas łatwa, z chęcią przekładamy to na później. Ciche przyzwolenia pokazują pracownikom, że ich działania jest dobre. Najgorsze co możemy zrobić jako managerowie to pierw dać ciche przyzwolenie, a po jakimś czasie udzielić pracownikowi feedback i powiedzieć mu, że jego zachowanie nie jest dobre. Co on wtedy może pomyśleć? Pomyśli, że szef się czepia, bo w końcu tyle razy robił tak samo, a teraz nagle okazuje się, że to jest nie w porządku. Dodatkowo może pomyśleć, że jemu zwracasz uwagę na tę sytuację, a innemu pracownikowi nie. Musimy reagować tu i teraz, jeśli chcemy, żeby pewne zachowanie nie miało miejsca. Niezależnie od tego czy masz teraz 10 innych ważnych rzeczy, warto znaleźć czas, żeby nie udzielać cichych przyzwoleń. 

7. Traktowanie wszystkich jedną miarą

Ludzie są różni i myślę, że dobrze o tym wiesz. Oznacza to, że jeden model czy jeden schemat nie załatwia tematu. Zazwyczaj uczymy się jednego modelu udzielania informacji zwrotnej albo po prostu mamy swoją ulubioną lub nawet jeśli improwizujemy to i tak obieramy ten sam schemat. Jednak okazuje się, że ta sama technika na jednych pracowników zadziała, a na innych już nie. Nie można więc traktować ich tak samo i dawać im feedbacku w ten sam sposób. Powinniśmy dopasować go do człowieka, do jego oczekiwań, do tego w jaki sposób przyjmuje informacje. Ten sam feedback może być przez jedną osobę potraktowany jako rozwojowy, a przez drugą jako demotywujący. Pamiętaj jednak, że nie dostosowujesz ludzi czy też siebie do modelu, ale model do ludzi. Schemat jest pewną wytyczną i kierunkiem, który ma pomóc w pracy, ale nie ma zastąpić myślenia. Po drugiej stronie znajduje się człowiek i nie zawsze możemy posługiwać się dokładnie jakimś modelem, czasem musimy zmienić strategię. Może zamiast udzielać feedback pracownikowi możesz zapytać jaką on ma perspektywę na daną sytuację? To, co usłyszysz może całkowicie zmienić to, co chcesz powiedzieć mu w informacji zwrotnej. Być może w ogóle nie ma tu miejsca na feedback, może jest to miejsce na wysłuchanie pracownika i przemyślenie, a dopiero po czasie umówić się na rozmowę z informacją zwrotną. 

8. Feedback nie polega na przekazywaniu tylko negatywnych informacji zwrotnych

Jest to wisienka na torcie feedbackowych błędów. Bardzo często mówiąc o feedbacku używamy wraz z nim słowa „konstruktywny”. Kojarzymy go więc z sytuacjami trudnymi lub sytuacjami, w których chcemy żeby nasz pracownik zmienił swoje negatywne zachowanie, a nie kojarzymy go z pozytywnymi informacjami zwrotnymi. Przecież feedback można wykorzystać także do pielęgnowania pozytywnych działań u pracowników. Używaj więc feedbacku nie tylko do przekazania konstruktywnej krytyki, ale też żeby Twoi ludzie mogli się rozwijać i powielać dobre zachowania. Organizacje, które się do mnie zgłaszają z prośbą o pracę nad feedbackiem, najczęściej pytają o niego w kontekście udzielania negatywnych informacji zwrotnych. Z moich obserwacji wynika, że o wiele trudniej jest przekazać te dobre informacje, ponieważ jak w ogóle ludziom ma się dobrze feedback kojarzyć? Jeśli najczęściej feedback stosujemy właśnie po to, by pokazać ludziom, że robią coś źle, to oczywiste, że nie będzie się on kojarzył pozytywnie. Zacznij używać feedbacku w pozytywnych informacjach! Jeśli nie zrównoważymy feedbacku w naszej organizacji, to nawet jeśli będziemy opowiadać o nim jako o narzędziu do rozwoju, nie będzie w taki sposób traktowany. Pomyśl, ile z 10 ostatnich Twoich rozmów z pracownikami dotyczyło właśnie pozytywnego feedbacku? 

Na pewno istnieje więcej błędów, które można popełnić podczas dawania feedbacku. Jeśli znacie takie, dajcie znać w komentarzach – chętnie z Wami podyskutuję w tym temacie.