Zostaw numer telefonu, oddzwonimy!

    Kiedy rozpatrujemy zarządzanie w kontekście odkrywania i rozwoju zasobów pracowników, w zasadzie nie możemy oddzielić go od pojęcia przywództwa (ang.leadership).  W sprawnym funkcjonowaniu obu ról i balansie między nimi upatruje się recepty na sukces nowoczesnych organizacji.

    Jeden z największych autorytetów i ekspertów w dziedzinie przywództwa na świecie, John Maxwell, napisał: „Leaders become great not because of their power but because of their ability to empower others”.  To ważna wskazówka dla każdego lidera pracującego nad zwiększeniem efektywności zespołu.

    Tak zdefiniowany lider kojarzy mi się ze sternikiem na łodzi wioślarskiej: prowadzi zespół do zwycięstwa, decyduje o strategii, motywuje do wytężonego wysiłku.  Jako jedyny zwrócony twarzą do kierunku płynięcia odpowiada też za komunikację w zespole. Sam dużo mniejszy od kolegów z zespołu, waży zazwyczaj nie więcej niż przepisowe 55kg, a jednak jest dla nich autorytetem, osobą, której słuchają. Sam nie musi być wioślarzem, nie jest też trenerem, który stoi na brzegu- płynie z zespołem, ale jego zadaniem jest właśnie „wyciągnąć” z zawodników jak najwięcej i nadać ich pracy taki rytm, żeby zaprowadzić ich na szczyt podium. Brzmi znajomo, prawda? Kto inny jeśli nie lider, jest odpowiedzialny za dostrzeganie talentów i stwarzanie przestrzeni do ich rozwoju?

    Dlaczego talenty wśród pracowników należy odkrywać?

    Duża część pracowników (zwłaszcza tych na niższych stanowiskach np. w firmach produkcyjnych) nie zna swoich talentów. Być może intuicyjnie czują, w których obszarach się sprawdzają, mają tzw. naturalne predyspozycje, a które stanowią dla nich trudność lub ich nie lubią, ale daleko temu do samoświadomości swoich mocnych stron i talentów.  A dlaczego warto to robić?  Naukowcy z Instytutu Gallupa przebadali ponad milion zespołów pracowniczych i wykazali, że: w firmie, w której osoba kierująca zespołem nie rozpoznaje mocnych stron poszczególnych pracowników, zaangażowanie jest małe i wynosi jedynie 9%. Kiedy jednak lider w centrum zainteresowania postawi talenty poszczególnych członków zespołu, liczba ta wzrośnie do 73%! To pokazuje jak inwestycja w rozpoznanie mocnych stron pracowników przekłada się na zaangażowanie zespołu. Kiedy lider skupia się na silnych stronach pracowników ich zaangażowanie w pracę rośnie.

    Czy to nie właśnie o braku zaangażowania mówią najczęściej i managerowie i HR-owcy w kontekście wyzwania w pracy z ludźmi?

    To jeszcze nie wszystko:

    • Ludzie, którzy codziennie używają swoich silnych stron są o 7,8% bardziej produktywni oraz są 6 razy bardziej zaangażowani w pracę
    • Zespoły, które używają silnych stron na co dzień, są o 12,5% bardziej produktywne

    (T. Rath, StrengthsFinder 2.0., New York: Gallup Press 2007)

    Z badań Instytutu Gallupa i Industrial Training Research Unit, wynika także, że tylko 20% pracowników twierdzi, że ma możliwość wykorzystywania w pracy swoich mocnych stron (tj. wiedzy, umiejętności, doświadczenia, talentów). Co za tym idzie:

    tylko 20% pracowników wykorzystuje w pracy swój pełen potencjał i tyleż samo jest w pracy efektywnych. Pozostałe 80% pracuje poniżej swoich maksymalnych możliwości- to potencjał ludzki, który czeka na właściwe zagospodarowanie.

    W celu właściwego zagospodarowania zasobów ludzkich, a przez to osiągania celów strategicznych część organizacji wdraża do swojej polityki personalnej koncepcję zarządzania kompetencjami (ang. skills management).  Samo pojęcie kompetencji jest bardzo wielorako definiowane i używane w różnych znaczeniach. Mówiąc najprościej są to cechy osoby w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na wymaganym poziomie, na danym stanowisku pracy. Są one obserwowalne i mierzalne dzięki temu, że przejawiają się w zachowaniach. Kompetencje są osobistymi zasobami pracowników.

    Ich najprostszy podział obejmuje kompetencje interpersonalne (tzw. „miękkie”) jak np. kompetencje przywódcze, zarządzanie sobą w czasie, współpraca w zespole czy komunikatywność oraz kompetencje funkcjonalne (tzw. „twarde”): umiejętność obsługi maszyny, programu, prawo jazdy, specjalistyczna wiedza np. z zakresu magazynowania czy logistyki.

    Za pomocą profili lub modeli kompetencyjnych firma komunikuje również pracownikom oczekiwania jakie przed nimi stawia.

    Przykład profilu kompetencyjnego, opracowanie własne

    Linia pomarańczowa- oczekiwany poziom kompetencji na danym stanowisku

    Linia niebieska- poziom kompetencji kandydata/ pracownika

    Dobrze „skrojony” pod potrzeby firmy model kompetencyjny może usprawnić podejmowanie decyzji m.in. w procesach:

    • rekrutacji i selekcji, dostarczając kryteriów oceny kandydatów
    • planowania działań szkoleniowo- rozwojowych i oceny ich efektywności
    • oceniania pracowników (Assesment Center/Development Center lub ocena 180/360 st.)
    • planowania i realizacji ścieżek karier.

    Wdrażanie do organizacji zarządzania w oparciu o kompetencje zaczyna się często od przeglądu kompetencji w organizacji: jakimi dysponujemy/ jakie i gdzie mamy luki. 

    Jednakże, jak pisze Harvard Business Review Polska, poszukiwanie i identyfikacja kompetencji w organizacji tradycyjnymi metodami może zawodzić. Wyróżnia jednocześnie 3 główne przyczyny tego stanu rzeczy:

    1. Promowanie przebojowości i nastawienia na autopromocję w tradycyjnej formie poszukiwania talentów
    2. Wąską, hierarchiczną perspektywę zstępującą (ang. top-down), która ukrywa talenty.
    3. Stawianie krótkoterminowych celów – najczęściej wymiernych, finansowych – i rozliczanie z nich. W takiej sytuacji promowany jest krótkoterminowy sprint zamiast długotrwałego budowania stabilnej organizacji.

    Zamiast nich proponuje dokonanie sieciowej analizy organizacji, która w praktyce polega na badaniu samych pracowników i ich wskazań. Warto poprosić szerokie grupy pracowników szeregowych o wskazanie najwybitniejszych jednostek i w ten sposób odkryć talenty i zależności, których managerowie, zarządzający dużymi zespołami mogli nie zauważyć. Podaje przykład m.in KGHM-u, w którym dzięki pytaniom skierowanym do małej grupy ekspertów: z kim współpracują na co dzień, do kogo zwracają się po radę oraz z kim chcieliby współpracować w przyszłości- zmapowali, bez dodatkowych nakładów finansowych grupę kilkuset ekspertów, z których większość z nich nie była wcześniej firmie znana. Innym przytoczony przykładem była firma UPM Raflatac, w której dzięki zmapowaniu relacji między pracownikami, okazało się, że młoda studentka pracująca na stanowisku „asystentki produkcji”, na które wcześniej firma nawet nie prowadziła rekrutacji, pełni bardzo ważną rolę komunikacyjną w zespole, znacznie usprawniając tym samym cały proces produkcyjny.

    To przykład na to, że wewnętrzne zasoby organizacji to nie tylko talenty i kompetencje pracowników, ale także relacje i komunikacja między nimi.

    Określone typy osobowości i wynikające z nich różnice w stylach komunikacji także mają wpływ na efektywność pracy zespołu.

    Pracownicy świadomi różnic w postrzeganiu rzeczywistości między nimi, mogą przede wszystkim ograniczyć liczbę konfliktów między sobą.  Potrafią lepiej „wejść w buty” drugiej osoby i używać „słów kluczy” które pomogą w porozumiewaniu się. Wiedzą też, że pewne zachowania nie wynikają ze złej woli innych, a jedynie z odmiennego oglądu świata, z których żaden nie jest lepszy lub gorszy.  Każdy z nich jest niezbędny to działania organizacji jako całości i wnosi inne zasoby.  Każdy z nich sprawdza się także na innym etapie procesów w firmie.  Inny typ dobrze czuje się w kreowaniu nowych rozwiązań i innowacji, a inny w przekładaniu ich na plany i procedury. To nie znaczy, że typ pierwszy nie wykona zadań drugiego lub odwrotnie, jednak mówimy o tym, co Mihály Csíkszentmihályi zdefiniował jako „FLOW”- czyli stanie uskrzydlenia, który pojawia się  „jeżeli we właściwych warunkach podejmuje ambitne wyzwania angażujące jego najsilniejsze umiejętności. Przepływ stanowi optymalne doświadczenie życiowe, które sprawia, że aktywnie i efektywnie pokonujemy trudności i osiągamy cele. Daje przy tym niewyobrażalnie dużo satysfakcji z samego działania.”

    Lider świadomy typów osobowości, które posiada w grupie, może nie tylko lepiej zarządzać przydzielaniem im dopasowanych ról i zadań, ale także doborem narzędzi motywacyjnych.

    (poza stanem FLOW, który już sam w sobie daje pracownikowi poczucie satysfakcji) Np. dla osoby o silnej perspektywie relacji (orientacji na relacje) ważne będzie scalanie zespołu i tworzenie jego kultury np. poprzez spotkania integracyjne, z kolei dla osoby zorientowanej na zadania (cele), takie spotkania mogą być „stratą czasu”. Ich dewiza „dosyć gadania, bierzmy się do pracy”- może być  dla pozostałych zbyt surowa, a przez otoczenie mogą być postrzegani jako osoby, które „idą po trupach do celu”.

    To oczywiście duże uproszczenie. Typy myślenia i działania są dużo bardziej skomplikowane, a ludzie zazwyczaj nie czarno- biali.  Istnieje jednak co najmniej kilka narzędzi na polskim rynku, które w bardzo prosty sposób nie tylko badają te typy, ale także pokazują różnice między nimi i wskazówki do postępowania z każdym z nich. Te najbardziej znane to MBTI®, Insight Discovery® czy polski FRIS®.

    W Circinus Training Center często do pracy warsztatowej korzystamy właśnie z FRIS, głównie dlatego, że jest polski (stworzony na podstawie wyników polskich badań i dopasowany do naszych realiów, które są przecież tak różne od np. brytyjskich czy amerykańskich ).  Prostota to kolejna jego zaleta.  W sposób prosty i bardzo trafny, jak oceniają sami przebadani narzędziem, opisuje  4 główne style myślenia i 14 stylów działania.

    Nie ma lepszych i gorszych typów, FRIS pokazuje jak pięknie jesteśmy różnorodni i co najlepszego możemy z tego wyciągnąć zarówno dla siebie jak i dla zespołu w którym działamy.

    Czy nie łatwiej zatem zatrudniać tylko jeden konkretny typ? Okazuje się, że homogeniczność zespołu prowadzi do spadku efektywności bowiem brakuje bodźców, odmiennych perspektyw i sposobów działania. Badania Hackman’a, wskazują, że zaangażowanie we wspólną pracę oraz dostrzeganie rezultatów wspólnych działań stanowią czynniki motywujące do działania

    Jako pracownik działów HR lub Trener zewnętrzny często słyszałam pytanie o ROI (ang. return on investment) w kontekście działań szkoleniowo- rozwojowych. Mówiąc wprost przedsiębiorcy chcą wiedzieć jakie wymierne korzyści otrzymają z inwestycji w szkolenia i rozwój pracowników.  Z pomocą w odpowiedzi na te pytania przyszedł znów Instytut Galuppa (najstarszy instytut badania opinii społecznej na świecie), który w badaniach z 2015 roku pokazał relację między rozwojem mocnych stron pracowników, a wynikami organizacji. I tak rozwój mocnych stron pracowników potrafi obniżyć poziom rotacji nawet do 72% w organizacjach o wysokim jej poziomie, zwiększyć poziom sprzedaży do 19% i zysk do 29%. To  oczywiście imponujące liczby, które robią wrażenie. Badania wskazują także, że firmy, które identyfikują i zarządzają talentami, przynoszą o 15%. wyższe wyniki dla swoich udziałowców w porównaniu z filarami, które takich programów nie prowadzą.

    W czasach, w których firmy coraz mocniej biją się o utalentowanych pracowników na rynku,  płacąc, coraz wyższe wynagrodzenia, warto zorientować swoją uwagę „do wewnątrz” organizacji, być może okaże się, że złoża bogatych zasobów są tuż pod naszym nosem, a my przez wiele lat tego nie dostrzegliśmy. Należy jednak pamiętać, że nie dzieje się to za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, bo o ile nową maszynę czy technologię możemy stosunkowo szybko zakupić, o tyle zmotywowany i zaangażowany zespół pracowniczy buduje się znacznie dłużej.

    Chcesz dowiedzieć się jak zadbać o to, aby Twój zespół był zmotywowany i zaangażowany? Przetestuj może:

    Wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera, w każdym momencie możesz cofnąć swoją zgodę!

     

    Wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera, w każdym momencie możesz cofnąć swoją zgodę!

     

    Wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera, w każdym momencie możesz cofnąć swoją zgodę!