Zostaw numer telefonu, oddzwonimy!

    aktualnościartykuły

    Kryzys przywództwa, przywództwo w kryzysie (i po nim) – czyli o Liderach w czasach (post)pandemicznych

    By 2 czerwca 2021 No Comments

    Temat przywództwa w dobie światowego kryzysu związanego z pandemią wydaje się być bardzo na czasie, ale  kryzys w przywództwie, choć teraz tak mocno uwydatniony, przez wydarzenia minionego roku można było zaobserwować już wcześniej i to także w skali daleko wychodzącej poza polskie przedsiębiorstwa.     

    Wyniki badania WorkForce 2020, przeprowadzonym przez Oxford Economics na zlecenie SAP, w którym wzięło udział ponad 2,7 tys. menedżerów oraz ponad 2,7 tys. pracowników niższego szczebla z 27 krajów, w tym także z Polski,  pokazują dobitnie, że polscy pracownicy nie rozpoznają wśród swoich menedżerów przywódców i prawdziwych liderów. “Większość pracowników uważa swoich przełożonych za przeciętnych i bezbarwnych”. Problem ten ma wymiar globalny, ponieważ podobnych odpowiedzi udzielali także ankietowani z innych krajów.  Dodatkowo, pracownicy wskazują, że “marni przełożeni” obniżają ich wydajność pracy i zaangażowanie,  a kryzys przywództwa  jest największą przeszkodą dla produktywności pracowników w Europie, w tym w Polsce. (badania: „Okiem europejskich pracowników 2019″ firmy ADP).  

    Deficyty w zakresie leadership’u  dotykają nie tylko firm, ale w ogóle życia społecznego, gospodarczego czy politycznego.  Wg raportu Światowego Forum Ekonomicznego, i badania  wśród  1767 ekspertów wywodzących  się z odległych ze sobą dziedzin, branż oraz pokoleń, aż 86% ankietowanych  zgodziło się, że cały świat stoi w obliczu „kryzysu przywództwa”.  Silne zapotrzebowanie na “prawdziwe przywództwo” nie jest więc zjawiskiem nowym, już od pewnego czasu pracownicy sygnalizowali popyt na inspirujących i godnych zaufania liderów, a  sytuacja kryzysu pandemii tylko uwypukliła  plagę niekompetencji  przywódców.    

    W obliczu niespotykanego dotąd w “naszych czasach” kryzysu ludzie zaczęli zadawać  pytania, m.in: jak powinniśmy teraz działać?, co powinniśmy robić? jak sobie radzić? co będzie z naszymi miejscami pracy? Brzmi znajomo?  

    To że być może zaczęliśmy odczuwać  niepokój jest naturalne. Przeglądając media, widząc i słysząc wiadomości o kolejnych zgonach, wszyscy mogliśmy doświadczyć ludzkich przecież emocji, jak lęk czy strach o bliskich. Nawet kiedy nasi pracownicy bezpośrednio nie odczuli skutków kryzysu (pracowaliśmy w tzw. “normalnym trybie” ) to bombardowani zewsząd informacjami o obniżeniu tempa wzrostu PKB,  możliwym spadku zatrudnienia w wielu działach gospodarki etc. w wielu firmach zwiększyła się nieufność pracowników wobec szefów.  To jest, a w zasadzie był, właśnie czas na właściwe przywództwo!   

    Jak pokazują przykłady ze świata- nie jest to proste.  Nawet wielcy i znani liderzy jak Donald Trump, Boris Johnson czy Ursula von der Leyen byli  mocno krytykowani nie tylko za początkowe bagatelizowanie czy umniejszanie  problemu, ale także, co z liderskiego punktu widzenia najważniejsze: brak dostatecznie szybkiej reakcji na dane o coraz liczniejszych zachorowaniach podczas pierwszej fali, niedostosowanie działań do dynamicznie zmieniającej się sytuacji i jasnych wskazówek co do zasad postępowania dla ludzi.  Czy nie z takimi wyzwaniami sami mierzyliśmy się na co dzień w swoich organizacjach?  Czy nie tego oczekiwali od nas nasi pracownicy: szybkiego reagowania, otwartej komunikacji, jasnych wskazówek postępowania i wytycznych? Myślę że wyzwania były i są nadal podobne, tylko w innej skali.   

    Jak sprawić by nasze przywództwo nie było nie było kolejną ofiarą koronowirusa?

      Wydarzenia związane z pandemią od 2020 roku  to swoistego rodzaju “sprawdzam” dla jakości przywództwa w firmach. Zagrożone są podstawowe funkcje przedsiębiorstwa przy jednoczesnym znikomym lub braku wpływu na czynniki zewnętrzne. Nikt z nas nie wie do końca jaki będzie rozwój sytuacji,  czy czeka nas kolejna fala? Opieramy się na szacunkach i niepewnych  prognozach.  W tym czasie chcemy mieć liderów, którzy dynamicznie i angażująco będą przeprowadzać  nasze organizacje przez tę trudną sytuację,  dając jednocześnie ludziom poczucie względnego bezpieczeństwa.  Dlaczego bezpieczeństwa? Neurobiologia potwierdza, że kiedy odczuwamy silny lęk i zagrożenie, nasze ciało przestawia się na tryb walcz lub uciekaj,  kora mózgowa jest zablokowana a wraz z nią: umiejętność podejmowania racjonalnych decyzji, planowania, wyznaczania celów i ich realizowania czy kreatywność…  Doktor Lucy English, wiceprezes ds. badań i  nauki w meQuilibrium, firmie specjalizującej się w tematyce odporności pracowników na kryzysowe sytuacje, udostępniła wyniki badań pokazujące, że aż około 50% ludzi to ci, którzy zawsze przewidują najgorszy scenariusz. W czasie kryzysu będą działać ze strachu – wnosząc negatywną energię i przekazując innym czarne scenariusze.

      To dlatego, w dobie kryzysu, tak wielu ludzi zachowuje się nieracjonalnie lub wręcz…  głupio. Pracownicy potrzebują wtedy kogoś, kto im pomoże i ich poprowadzi.  Z perspektywy neurobiologii dbałość o zapewnienie głębokiego poczucia bezpieczeństwa w pracy powinna być priorytetem nr 1 dla liderów nie tylko  w czasie pandemii- dzięki niemu nasi pracownicy mogą w pełni korzystać ze swoich zasobów.   

    To są powody, dla których jako swoistego rodzaju remedium na kryzys, potrzebujemy kompetentnego  przywódcy, który zachowując spokój weźmie na siebie odpowiedzialność za podejmowane działania (zgodne z najbardziej prawdopodobnym scenariuszem) i komunikację. Spokój Lidera ma przejawiać się w braku gwałtownych (i nieprzemyślanych) posunięć, ale też dopasowanym stylem przywództwa.   

    Obserwując reakcję zespołów na wydarzenia minionego roku , widzę że najbardziej sprawdza się styl dyrektywny, ale z postawą ojcowską. Co to oznacza w praktyce? Lider  nie angażuje pracowników do planowania i ustalania celów (może być im w tym momencie trudno to zrobić, gdyż mogą być  odcięci od zasobów poprzez lęk), woli wziąć to na siebie.  Sam określa czynności, które należy wykonać, aby te cele osiągnąć, a nawet arbitralnie decyduje o podziale pracy, przydzielając pracownikom określone działania według własnego uznania, ale  nie zapomina przy tym o dbaniu o relacje, motywowaniu i niwelowaniu strachu. Niezbędne mogą się okazać nie tylko zebrania w zespołach, ale też indywidualne rozmowy, w których to Lider wzmocni pracownika mówiąc mu, że jest potrzebny by przetrwać kryzys, że liczy na jego jego zaangażowanie i wytężoną pracę w tym trudnym czasie oraz elastyczność.   

    Trzeba się spodziewać , że nawet część wykwalifikowanych czy doświadczonych pracowników  potrzebuje w tym czasie jasnych oraz ustrukturyzowanych komunikatów oraz wyznaczenia (czasem nawet codziennie) kierunku działań. Może się to też wiązać z sytuacją w firmie, kiedy nagle musimy przemodelować całe procesy np. produkcyjne, hr-owe czy przenieść sprzedaż wyłącznie do sfery online. Przy takich wyzwaniach, zwłaszcza nagłych, nawet pracownicy z dużym doświadczeniem, eksperci w swoich dziedzinach  potrafią się zablokować.   

    Aby ludzie podążyli za swoim Liderem i jego wytycznymi, a także uwierzyli mu,  potrzeby jest oczywiście autorytet, na który pracował na długo przed wydarzeniami związanymi z pandemią.  Jedynie przywódca, który będzie umiał „pociągnąć za sobą  tłumy”, spowoduje, iż nawet niepopularne decyzje, konieczne z punktu widzenia działań antykryzysowych, będą akceptowane przez pracowników.  W sytuacji takiej jak ta, szczególnego znaczenia nabiera rola informacyjna czy komunikacyjna  przywódców. Pracownicy będą zdecydowanie spokojniej przyjmować wszelkie działania mające na celu zniwelowanie negatywnych  skutków kryzysu (czasem także cięć czy ograniczeń)  i mniejszy będą stawiać opór, jeśli będą wiedzieli, że mają one sens w punktu widzenia uzdrowienia organizacji i docelowej ochrony ich miejsc pracy.   

    Zdaję sobie sprawę, że oczekiwania wobec Liderów są bardzo wysokie, nie dosyć że organizacja w czasie kryzysu zmaga się m.in z pogorszeniem kondycji finansowej i płynności w realizowaniu strategicznych celów firmy to jeszcze na barkach przywódców spoczywa utrzymywanie dobrych relacji nie tylko z pracownikami ale też często z dostawcami czy klientami, których zachowania (przede wszystkim nabywcze) też mogą się radykalnie zmieniać. Potrzeba osoby o nie tylko wysokich kompetencjach interpersonalnych, ale także z dużą odpornościa na stres i umiejętnością zadbania o własny dobrostan i balans, który będzie mógł przekazać innym. Ich rola jest szczególna, bo   trzeba mieć na względzie, że  decyzje i działania podjęte w czasie próby mają konsekwencje wykraczające daleko poza teraźniejszość, a  tylko 9% firm wychodzi z recesji w kondycji lepszej niż kiedykolwiek wcześniej.  Tymczasem nasi Przywódcy są (mam nadzieję)  niczym generałowie w ogniu walki, zajęci bieżącymi sprawami, czas podsumowań wyników ich pracy przyjdzie zapewne, kiedy opadnie wojenny kurz: za kilka tygodni lub miesięcy, a być może nadszedł właśnie teraz?   

    Czy leci z nami pilot – czyli co jeśli nie  mamy na pokładzie takich Liderów?   

    Jeśli już dziś obserwujemy, że nasi przywódcy nie do końca sprawdzili się w tej sytuacji, jest to ważna wskazówka dla firmy na przyszłość.  To nie oznacza też, że Ci liderzy zawsze byli niewystarczający, wszak kryzys to  punkt przełomowy, który powoduje, że sytuacja, w której się do tej pory znajdowaliśmy, zmienia się nieodwracalnie,  skuteczne do tej pory rozwiązania okazują się być niewystarczające, a dotychczas stosowane modele (nawet jeśli wcześniej skuteczne) się zdezaktualizowały.  Jak się więc okazuje sprawnie funkcjonujące firmy potrzebują nie tylko wysokiej klasy specjalistów i ekspertów, ale również skutecznych liderów, którzy będą w stanie przyjmować na siebie role przywódcze w organizacji i znakomicie odnajdą się w dynamicznie zmieniającym się i niepewnym środowisku.  

    Czasem brak takich naturalnych przywódców  spowodowany jest postawą zarządu lub właścicieli firmy, którzy ze względu na swoje ego nie dali przestrzeni do rozwoju innym liderom, lub podcinają  im skrzydła widząc w nich zagrożenie. To duży błąd, ponieważ  to właśnie menedżerowie średniego i niższego szczebla w rzeczywistości organizują pracę firmy i są najbliżej ludzi,  pracownicy polegają nie na prezesie, którego widują sporadycznie, a na bezpośrednim przełożonym, z którym na co dzień budują relacje.  To działa też w drugą stronę: zbyt mała wiedza o podległych pracowników  sprawia, że  pracodawca nie jest w stanie w pełni wykorzystać ich (także liderskiego) potencjału, by rozwijać firmę. 

     

    Potrzebę rozwoju programu leadership’owego w firmie  wskazują często sami pracownicy.  „The Deloitte Millennial Survey” pokazują, że co drugi młody pracownik (urodzony po 1982 r.) chciałby zostać liderem organizacji, w której pracuje,  a tylko 28% z nich  jest zdania, że organizacja, w której pracują, podejmuje kroki mające na celu rozwój umiejętności przywódczych.  Niestety, aż 46% europejskich pracowników uważa, że pracodawca nie rozumie ich lub nie zna ich potencjału, a niemal co piąty sądzi, że pracodawca postrzega go wyłącznie jako liczbę na arkuszu kalkulacyjnym („People Unboxed”, ADP) To klimat niesprzyjający ani rozwojowi nowej generacji liderów, ani budowania zaufania między firmą a pracownikami, co więcej,  pracownicy narzekają na brak podstawowych działań, mających na celu zapewnienie poczucia bezpieczeństwa, warunek niezbędny do podążenia za organizacją i jej liderami w trudnych czasach. 

    Po czym poznać dobrego przywódcę?  

    Podczas konferencji My Customer World w 2019 roku, Zyta Machnicka, specjalistka od employer brandingu podzieliła się z jej uczestnikami przykładem leadershipu, który mocno zapadł mi w pamięć, a jednocześnie jest bardzo przystępny.  Chodziło o rozgrywki piłki nożnej Euro 2016 roku, a konkretnie ich finał rozgrywający się między  Portugalią i Francją (być może część Czytelników go oglądała i pamięta). Dotychczasowy bilans bezpośrednich meczów między tymi drużynami był znacznie korzystniejszy dla Francuzów. Z 24 dotychczasowych potyczek z Portugalczykami wygrali aż 18, a raz zremisowali. Po 18 minutach gry spory dramat przeżył Cristiano Ronaldo- kapitan drużyny portugalskiej i gwiazda zespołu, w którym wszyscy pokładali olbrzymie nadzieje, otóż w wyniku wcześniejszego  starcia z niejakim Payetem, leżał na murawie trzymając się za kolano.  Gwiazda Realu Madryt ze łzami w oczach opuściła boisko, by po kilku minutach wrócić i  dosłownie po chwili znów powtórzyć nieszczęsny scenariusz.  Tym razem zniesiono go na noszach, a trener Fernando Santos wprowadził do gry innego  zawodnika. Dla całego zespołu Portugalii był to niezmiernie trudny moment i jak sami przyznali po meczu: kryzys – ich kapitan i gwiazda, w którym pokładali olbrzymie nadzieje odpadł z gry.   

    Jak na ten kryzys i niewątpliwie trudną sytuację także dla siebie osobiście zareagował Ronaldo? Po pierwsze w trakcie przerwy zaadresował do swoich kolegów z zespołu motywujące słowa: „słuchajcie, jestem pewny, że wygramy to Euro, więc trzymajmy się i walczmy o to”, zawodnicy w swoich wypowiedziach podkreślali, że podczas przerwy kapitan wzmocnił ich pewność siebie i poczucie jedności jako zespołu. Czy to wszystko? Wystarczy spojrzeć na relację z meczu! Portugalczyk nie zasiadł na trybunach, nie skupił się na tym co go spotkało,  a skakał przy bocznej linii boiska niczym pierwszy trener, wykrzykiwał  wskazówki do kolegów,  wykłócał się z sędzią bocznym… był cały czas obecny, chociaż nie na boisku to tuż przy zespole.  Zwycięskiego gola strzelił dla Portugalii zawodnik rezerwowy, niejaki Eder, który do czasu finału rozegrał w sumie na Euro we Francji 13 minut, a w  czterech ostatnich meczach reprezentacji swojego kraju, w ogóle nie podniósł się z ławki. Co po meczu powiedział o swoim historycznym golu? ”Cristiano powiedział mi, że zdobędę zwycięskiego gola. On i wszyscy koledzy z zespołu dali mi wiele pozytywnej energii i siły.”  Niektórzy powiedzą, że to przypadek, mnie to skłoniło do wnikliwszej analizy zachowań tego piłkarza w roli kapitana- lidera, znalazłam wiele nagrań w których Ronaldo motywuje swoich kolegów z zespołu np. do strzelania rzutów karnych, mówiąc im że są silni, że w nich wierzy, że na pewno dobrze im pójdzie… Myślę, że jako jeden z najlepszych piłkarzy na świecie może mieć większy autorytet wśród kolegów z zespołu niż sam trener. Zadania na temat samego Cristiano są podzielone, jedni go uwielbiają inni nie, natomiast postawa liderska którą prezentował, komunikacja z zespołem, motywacja i wiara w zespół oraz zwycięstwo przesądziła o sukcesie drużyny portugalskiej podczas Euro.  Widać że postawę lidera Cristino ma “we krwi”.   

    Teraz wystarczy rozejrzeć się w naszej firmie, czy mimo trudnej sytuacji mamy na pokładzie kogoś kto nie troszczy się wyłącznie o siebie, ale podnosi na duchu cały zespół, wspiera, pomaga, modeluje dobre zachowania? Może i my mamy przed sobą nieoszlifowany liderski diament?

      Z racji wykonywanego zawodu na co dzień spotykam się z zespołami i ich szefami podczas szkoleń, często już po pierwszych godzinach można dostrzec jaką rolę pełni lider w zespole i czy faktycznie jest liderem grupy czy “tylko stanowiskiem”.   

      I tak, podczas jednego ze szkoleń typu outdoor, Pani Prezes,  nazwijmy to jednostki samorządowej, kobieta w średnim wieku, jako pierwsza podwija spodnie i wskakuje do jeziora (w maju!) żeby realizować postawione przed zespołem zadania integracyjne, a za nią… wszyscy inni: księgowe, informatyk, administracja, niejako czekając na to co zrobi szefowa.  Dobry Lider nie tylko stawia wyzwania innym ale także sobie. Jeśli oczekuje pokonywania osobistych barier i poszerzania strefy komfortu to sam, swoim przykładem pokazuje otwartą postawę. Nie boi się zakasać rękawów i ramię w ramię z zespołem ciężko pracować.   

      Także podczas zadań grupowych widać czy przywódca, w razie niepowodzenia, bierze odpowiedzialność na siebie, czy szuka “winnych” wśród zespołu, przewiduje zagrożenia czy jest raczej ich biernym odbiorcą? 

      Ważne też, czy taki lider jest w ogóle obecny w życiu zespołu? Czy w trudnym momencie nie schowa się do szatni? Nie skupi na swoich interesach?  Czy potrafi sam zakomunikować trudne decyzje np. o redukcji etatów? czy zleci to Hr-owi lub firmie zewnętrznej (tak,  zdarzało mi się otrzymywać tego typu zlecenia).  Na co dzień postawę braku obecności lidera w życiu zespołu widzę podczas prowadzonych przez naszą firmę projektach szkoleniowych. Doprecyzowujemy cele biznesowe, które chcemy osiągnąć poprzez warsztaty, badamy potrzeby,  na które szkolenie ma odpowiadać, po czym… lider nie pojawia się ani przez moment na żadnym z 4 (dużo wcześniej zaplanowanych dni szkoleniowych w miesiącu, co ciekawe, jego zastępca, ani nikt inny z kadry też nie). Jaki tym samym dają  sygnał “swoim” ludziom? Jak chcą dalej wdrażać nowe metody pracy i wspierać ludzi w używaniu nowo poznanych narzędzi? W końcu jak rozliczać z nabytej wiedzy czy umiejętności?   

    Jeśli masz wątpliwość, kto zasługuje na awans, na stanowisko lidera, kto sprawdzi się w tej roli najlepiej, wiedz, że są specjalnie projektowane sesje takie jak Development Center, które w praktyce to sprawdzą.   

    Dla mnie lider (każdego szczebla)  to nie tylko stanowisko, to przede wszystkim osobowość. W ich, liderów,  ręce powierzamy losy kilkudziesięciu, kilkuset a nawet kilku tysięcy pracowników, maszyny i produkty warte często kilka milionów euro.  Oni determinują opinię pracowników o firmie, ich zaangażowanie i efektywność. Kryzys spowodowany koronawirusem i jego konsekwencjami być może pomoże nam  objawić prawdziwe oblicze przywódców w naszej organizacji. Czy ten obraz będzie dla nas pozytywny? Jak pisała Wisława Szymborska „Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono.”  

    Wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera, w każdym momencie możesz cofnąć swoją zgodę!

     

    Wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera, w każdym momencie możesz cofnąć swoją zgodę!

     

    Wyrażam zgodę na otrzymywanie newslettera, w każdym momencie możesz cofnąć swoją zgodę!