Zamiast posłuchać możesz poczytać

Zwracamy się więc w stronę naszego pięknego koloru turkusowego i zarządzania, które chyba jest trochę przereklamowane. Dlaczego? O tym powiem za chwilę, ale żeby była jasność już na samym początku – nie neguję turkusu, nie neguję starych metod zarządzania, chcę jedynie troszeczkę podzielić moimi spostrzeżeniami w kontekście organizacji, które idą w kierunku turkusu i tych, które jeszcze są tymi firmami zarządzającymi „twardą ręką” i jednocześnie też spoglądając na moją firmę. Będę się dzielić tymi spostrzeżeniami po to, by dać Tobie Managerko, Managerze takie spojrzenie na to, czy i na ile jesteś w stanie wdrożyć elementy turkusu w swojej organizacji lub czy i na ile jesteś w stanie zmienić dotychczasowe zarządzanie, które obecnie obowiązuje w Twojej firmie. 

Czy, aby na pewno turkus jest dobrym wyjściem?

Dlaczego użyłem takiego sformułowania, że „turkus jest trochę przereklamowany”? Kiedy spojrzymy na ludzi – naszych pracowników często oni nie są gotowi na przyjęcie odpowiedzialności. Nie są na to gotowi, bo ich na to nie przygotowaliśmy, ponieważ po prostu nie chcą przyjmować tej odpowiedzialności lub nie chcą się wysilać myśląc „lepiej zrobię swoje i pójdę do domu i nikt mi nie będzie zawracać głowy”. Jednym z takich elementów w kontekście odpowiedzialności Zarządzania Turkusowego jest pewien problem, który z jednej strony jest managerski, bo nasi ludzie nie zostali przygotowani, jak przyjąć odpowiedzialność. Z drugiej zaś często nie każdy nasz pracownik oczekuje takiej odpowiedzialności. Pewnie nasuwa Ci się proste rozwiązanie: jak ktoś nie chce przyjąć odpowiedzialności, a firma chce iść w kierunku turkusu to najlepiej tego człowieka zwolnić. Jeśli jednak ten człowiek jest ekspertem to czy na pewno chcemy go zwalniać? Nie na wszystkie pytania postawione w tym odcinku uzyskasz jasną odpowiedź, ale chcę, żebyś się troszkę zastanowił/a nad tym na ile ten temat jest ważny dla Ciebie lub dla Twojej organizacji. 

Przejdźmy dalej – mówiąc o tym, że ludzie nie chcą przyjmować odpowiedzialności, bo łatwiej jest im wykonać pracę i iść do domu, to czy my tak naprawdę powinniśmy ich do tej odpowiedzialności zmuszać? Czy powinniśmy wymagać tego od pracowników? Przecież wszyscy w organizacjach chcą, żeby ludzie byli zaangażowani, a szczególnie ci doświadczeni pracownicy. Jednak, jak już sobie powiedzieliśmy, nie zawsze jest tak, że ludzie tego chcą, więc warto to najpierw sprawdzić, porozmawiać, zrobić spotkanie, a nawet zbadać to już na poziomie rekrutacyjnym. Czy osoba, która wchodzi do Twojej organizacji chce lub będzie chciała się dalej rozwijać i przyjmować odpowiedzialność? Odpowiedzialność to coś naprawdę dużego, więc kiedy ja liczę na to, że mój pracownik sam będzie starać się tę odpowiedzialność przyjmować, to jako manager mogę być w błędzie. Ludzie dość często potrzebują kontroli, żeby się zmobilizować, a w turkusie mówi się, że każdy jest odpowiedzialny za dany proces, projekt czy swoją część projektu. Jednak doświadczenie w wielu firmach, również w mojej firmie, pokazuje, że jeśli brakuje kontroli to u części pracowników mobilizacja spada lub następuje, jak to mówimy pewne „rozluźnienie”. To nie dzieje się dlatego, że pracownicy nie chcą pracować. Jednak wiele przykładów, które znajdujemy w wielu firmach, gdzie szef zaczyna się interesować, kontrolować i sprawdzać, pokazuje, że tematy dowożone są szybciej, są realizowane lepiej lub pojawia się mniejsza liczba błędów. Takim przykładem z jednej z organizacji, w której brakowało kontroli i spojrzenia na pracowników i ich pracę i na to, czy realizują zadania w odpowiedni sposób jest historia z działu handlowego, w której postanowiliśmy nagrywać rozmowy. Miały być one nagrywane w dwóch celach: żeby na podstawie tych nagrań analizować pewne informacje i doskonalić proces obsługi i sprzedaży oraz żeby dowiedzieć się z jakimi tematami dzwonią klienci, jakie problemy się pojawiają. To miało pozwolić nam działać. W tym miejscu nie było nawet tematu kontroli, ale okazało się, że odkąd rozmowy zaczęły być nagrywane skuteczność pracowników się zmieniła. Ich rozmowy trochę się zmieniły i zaczęły osiągać lepsze efekty. Chodzi więc o to, że jeśli sprawdzamy pewne rzeczy lub dajemy poczucie pracownikowi, że sprawdzamy jego pracę, to często ktoś więcej się zaangażuje. Oczywiście istnieje też druga strona medalu. Ktoś może wykonywać pracę tylko i wyłącznie po to, żeby pokazać szefowi, że coś zrealizował. Co więc jest lepsze? Jak to mówią prawnicy: to zależy i wszystko trzeba rozważyć w kontekście tego jaką mamy firmę, jakie realizujemy zadania, co robimy i w jaki sposób działamy. 

Wynagrodzenie nie zawsze równa się odpowiedzialność

Ludzie często nie czują się również częścią firmy. Jeśli wyniki firmy tak naprawdę nie wpływają na ich wynagrodzenie, to w jaki sposób mają czuć się częścią organizacji? Przecież pracują dla tej firmy, wykonują pewne zadania, ale nie do końca mają wpływ na swoje wynagrodzenie. Oczywiście kwestia wynagrodzenia nie jest jedynym powodem, dla którego nie czują się częścią firmy, bo powodów jest dużo więcej. Jeśli jednak mamy możliwość i jesteśmy w stanie to zrobić to zastanówmy się w jaki sposób nasi ludzie mogą mieć wpływ na firmę, jej rozwój i jej wyniki. Jeśli mają wpływ na to czy firma się rozwija czy „zwija” będzie to większa odpowiedzialność i większa możliwość na poczucie się częścią firmy, bo ten kawałek będzie tylko tego konkretnego pracownika. Ja jestem wielkim zwolennikiem takiego spojrzenia: wy jako pracownicy jesteście częścią tej firmy, tylko często okazuje się, że nie zawsze się to sprawdza i nie zawsze to działa. Jak dowiesz się w dalszej części odcinka, jest jeszcze inna perspektywa – pracownicy spoglądają z innego punktu. 

Kolejną rzeczą w kontekście turkusowego zarządzania i tego co jest trudnością czy problemem to wynagrodzenia, te podstawowe. Jeśli pracownik dostaje wysokie podstawowe wynagrodzenie to czemu miałby więcej z siebie dawać? Nie raz spotkałem się z taką sytuacją w organizacjach, że istnieje problem z pracownikiem, bo on dostaje dobrą podstawę i okazuje się, że nie chce więcej dać od siebie, a to wynika po prostu z tego, że to co zarabia mu wystarcza. Po co ma tzw. „wypruwać sobie żyły” i przyjmować odpowiedzialność? Jeśli teraz czuje się na swoim stanowisku dobrze i bezpiecznie bez odpowiedzialności to jaki jest sens, by tę odpowiedzialność przyjąć? 

Nikogo nie można zmusić

Biorąc to wszystko pod uwagę, spójrz Drogi Managerze, Managerko na swoich pracowników, spójrz w jaki sposób oni przyjmują odpowiedzialność, za co są odpowiedzialni, a może nie są za nic? Oczywiście, mają swoje zadanie do wykonania, ale jeśli my oczekujemy przyjmowania odpowiedzialności to musimy ją dawać. Jeśli ludzie nie chcą się angażować w pracę to znów musimy się przyjrzeć temu czy możemy coś w tym momencie zrobić. Może tak naprawdę ten pracownik nie dostaje odpowiednich zadań, może nie jest to jego specjalność, a może wynika to z tego, że ma zadania, które nie są zgodne z jego stylami myślenia i działania. O narzędziu, które pomoże Ci zbadać style działania i myślenia pracowników – FRIS opowiadałem już w innym odcinku podcastu: Jak FRIS wspiera managera w budowaniu efektywnego zespołu.

Jeśli dodamy danej osobie pewne obowiązki i odpowiedzialność, a będzie to sprzeczne z jej naturalnym sposobem myślenia i działania to może go to kosztować dużo więcej energii lub być po prostu niewygodne. Oczywiście w każdej firmie i w każdej branży są takie „niewygodne” zadania. 

Czy warto obejmować pełną kontrolę?

Przejdźmy na drugą stronę i metodę na „pańskie oko konia tuczy”, czyli my musimy cały czas trzymać wszystko w ryzach, kontrolować, musimy zbudować hierarchię, żeby wszyscy dokładnie ją znali. Ja nie jestem zwolennikiem zamordyzmu, jak niektórzy to nazywają, czy inaczej mówiąc dyrektywnego zarządzania, jednak są w nim pewne elementy, które z mojej perspektywy są bardzo ważne, aby pracownicy czuli się dobrze (jeśli nie jesteśmy organizacją turkusową). Manager musi wiedzieć jak przebiegają prace nad poszczególnymi zadaniami, nad poszczególnymi projektami i zleceniami. Jeśli manager wie to ma kontrolę i widzi jak wygląda proces, a co więcej – może go wspierać. Kolejną rzeczą jest to, że manager weryfikuje na jakim etapie jest obecnie zadanie. Nie dlatego, żeby kontrolować pracownika, ale dlatego, by mógł zareagować jeśli coś pójdzie nie tak i pomóc. Kolejną rzeczą jest analiza raportów, wyników i efektów. Każdy może oczywiście robić to samodzielnie, ale jeśli manager tego nie analizuje, to nagle okazuje się, że gdzieś pojawiają się dziury, coś nie działa, efekty nie są tak dobre. Kiedy najczęściej przestajemy analizować raporty i sprawdzać efekty? Wtedy, kiedy realizujemy cele i wszystko jest dobrze. Tylko to, że dziś realizujemy cele wcale nie oznacza, że w kolejnym miesiącu czy kolejnym kwartale też będziemy. Dobrze wiecie o tym, jak zmienia się rynek: mieliśmy Covid, mamy wojnę, a za chwilę pewnie pojawi się znowu kolejna rzecz… Musimy być więc na to gotowi. Rolą managera jest więc czuwanie nad procesem, ale nie nad każdym jego elementem. Co więcej jako manager nie muszę wykonywać zadań za moich pracowników! Jeśli masz swój zespół to pewnie czasem wolisz wykonać jakąś pracę sam niż ją delegować, bo będzie to trwało więcej czasu, a na koniec będziesz musiał jeszcze poprawiać. Tutaj wchodzimy też nieco w inny problem, którym jest umiejętność delegowania zadań i odpowiedzialności – to też jest bardzo ważna rzecz. Doba ma 24 godziny i jeśli pracuję na etacie 8 godzin to najlepiej byłoby kończyć pracę po 8 godzinach. Wiem, że czasem warto zostać dłużej, dokończyć, ale wtedy trzeba ustalić sobie plan pracy tak, aby nie być zmęczonym i nie wykonywać pracy za ludzi, których zatrudniliśmy. Manager powinien pomagać i wspierać i właśnie dlatego powinien się przyglądać i sprawdzać. Jeśli jesteś managerem i nie ma Cię na miejscu cały czas, to musisz się liczyć z tym, że zespół będzie popełniał błędy i nie będzie na tyle efektywny. Ja niestety taki błąd popełniam i muszę się do tego przyznać. Oprócz zarządzania firmą, wieloma aspektami marketingowymi, prowadzę też projekty i nie mam wystarczająco szerokiego spojrzenia na pracowników, nie daję wystarczającego wsparcia i okazuje się, że nie zawsze pomagam, kiedy moi pracownicy tego potrzebują. Drogi Managerze, Droga Managerko, pamiętaj o tym, że masz pewien zespół, który warto weryfikować, sprawdzać i doceniać i motywować oczywiście, ale trzeba wiedzieć jak ta praca wygląda. 

Punkt widzenia zależy od punktu siedzenia

Spójrzmy z jeszcze jednej perspektywy, bo nasi pracownicy mają inną perspektywę. Widzą rzeczy nie z mojej perspektywy, czyli managera, a ze swojej perspektywy. Patrzą przez swój pryzmat, a nie firmy. Jeśli patrzą na to przez pryzmat danego zadania, procesu, procedury to patrzą na to w taki sposób, żeby dostrzec jak to wpływa na jego pracę i jego zadania, a nie na firmę. Jeśli spojrzymy na to idąc w kierunku turkusu i odpowiedzialności to będzie dużym wyzwaniem to, że ludzie widzą jedynie to, co chcą widzieć, to co wpływa na ich codzienność, ich zadania i ich projekt. Okazuje się więc, że ta perspektywa jest bardzo bardzo różna od perspektywy managera, który patrzy na firmę czy cele działu. Ważnym aspektem jest to, żebyście weryfikowali te perspektywy, żebyście wiedzieli jaką perspektywę przy wprowadzeniu nowego projektu czy procedury ma pracownik i czy on w ogóle widzi perspektywę organizacji, managera, efektywności czy po prostu szerszą typu „big picture”. To jest bardzo ważne, ponieważ jeśli pracownik tego nie widzi to potem Ty jako manager możesz się denerwować, że „on myśli tylko o sobie”. Ludzie w ogóle myślą tylko o sobie i bardzo często robią to, żeby im było jak najlepiej. Jesteśmy trochę snobami w tej kwestii. Oczywiście nie chcę wrzucać wszystkich do jednego worka, ale tak jest bardzo często. Pewne rzeczy, które Droga Managerko, Drogi Managerze dla Ciebie są oczywiste, niestety dla Twoich ludzi takie oczywiste już nie są. Pomijam już elementy takie, że Ty rozumiesz zaangażowanie nieco inaczej niż Twój pracownik – to są bardzo podstawowe rzeczy. Tak samo jeżeli patrzymy sobie na zaangażowanie, spojrzenie biznesowe i odpowiedzialność, to mój pracownik nie widzi tego tak samo jak ja, nie widzi tych kosztów, które są poza nim i jego działaniami. Nie widzi tego, że firma inwestuje w punkt A, B czy C, nie widzi tego ile tak naprawdę kosztów ponosi. Teraz warto zadać pytanie: czy powinien wiedzieć? Pozostawię to bez odpowiedzi, ale podkreślam, że jeśli się czegoś nie wie i nie widzi, to jak można być za to odpowiedzialnym? Jeśli pracownik nie ma wiedzy to na jakiej podstawie ma on mieć zaufanie do tego, że „tak po prostu jest”. Z drugiej strony kiedy Ty pokazujesz wszystkie liczby, dane, to czy to nie będzie działało zupełnie w drugą stronę, tj. demotywująco? Warto pokazywać pracownikom dane i edukować ich biznesowo, ludzie nie wiedzą ile kosztuje praca, utrzymanie biura, nie wiedzą ile tak naprawdę zarabia produkt czy usługa, albo po prostu nie chcą wiedzieć. Może ich to nie interesować, albo może ich interesować tylko to, co wpływa do ich kieszeni, to z czego mają premię, prowizję itd. Warto pokazywać kiedy firma zarabia, jak jego działania wpływają na inne zespoły i działy w firmie. Im więcej ten pracownik wie, tym częściej zastanowi się nad tym co ma zrobić lub nie zrobić. Jeśli on tej świadomości nie ma to Ty jako manager możesz mieć pretensje tylko i wyłącznie do siebie. 

Jeśli chcemy ludziom dać odpowiedzialność, to lepiej dać ją małymi krokami niż w całości. Jeśli chcemy, żeby nasi ludzie przejmowali odpowiedzialność i zaczynali brać odpowiedzialność – przygotujmy ich na to! Przeszkolmy ich, dajmy im narzędzia. Jeśli słucha mnie tutaj jakiś manager lub managerka, którzy zostali awansowani na to stanowisko z zespołu to często zdarza się tak: jesteś dobrym sprzedawcą, dobrze realizujesz projekty to teraz zacznij zarządzać działem. Często tych ludzi w ogóle się do tego nie przygotowuje, a ludzie nie wiedzą jak mają zostać managerami, nie zostali tego nauczeni. Jeśli zaś nie zostali do tego przygotowani to będą popełniali błędy. Niektórzy będą się na swoich błędach uczyli, niektórzy w ogóle nie zauważą, kiedy popełnią błąd.

Indywidualne podejście 

Reasumując, jak słyszycie, w dzisiejszym odcinku zadaję wiele pytań, ale nie zawsze udzielam na nie odpowiedzi. Dlatego, że w wielu przypadkach to zależy: od organizacji, miejsca, w którym organizacja się znajduje, od tego jakim Ty jesteś managerem, jak zarządzasz, czy idziesz bardziej w turkus czy bardziej w zamordyzm, albo jesteś po środku. Zależy to również od tego jakich masz ludzi, jaki masz zespół i przełożonych. Chciałbym Drogi Managerze i Droga Managerko, żebyście po przesłuchaniu odcinka trochę zastanowili się nad tym, co możecie zrobić, jakich działań macie za dużo i jakich działań macie za mało. Jeśli będziecie to wiedzieć to będziecie w stanie lepiej zarządzać i osiągać cele. 

Czy lepszy jest turkus czy zamordyzm? Nie mam na to jednoznacznej odpowiedzi, ale mi osobiście dużo bliżej jest do turkusu. Popełniłem wiele błędów, po których okazało się, że przekazywanie odpowiedzialności wcale nie jest takie proste, jest rozumiane inaczej przez różnych ludzi i czasami odbierane w ten sposób, że Ty chcąc dawać im odpowiedzialność to tak naprawdę zrzucasz na nich odpowiedzialność ze swoich ramion. Dla Ciebie cel jest istotny i ważny i chcesz, żeby pracownicy stali się częścią firmy i decydowali, a z ich perspektywy wygląda to tak, że chcesz zrzucić na nich swoje obowiązki. Zmiana w organizacji i pójście w kierunku turkusu wcale nie jest proste i nie wszystkie elementy tej metody we wszystkich organizacjach są możliwe. Zastanów się jednak, które z jej elementów mogą być wartościowe? 

Najważniejsze wskazówki 

Mam dla Ciebie jeszcze kilka podsumowujących wskazówek, jeśli chcesz spojrzeć w stronę może trochę przereklamowanego Turkusowego Zarządzania. 

1. Zweryfikuj gotowość swojego zespołu do przejęcia większej odpowiedzialności. Dialog i tworzenie kultury komunikacji i otwartości na błędy są kluczami tego procesu. 
2. Pamiętaj, że nie każdy członek zespołu aspiruje do roli lidera i nie każdy będzie chciał przejmować odpowiedzialność. Warto szanować takie decyzje i doceniać pracę, która jest dobrze wykonana.
3. Kontrola nie musi oznaczać ograniczeń – może być środkiem do wprowadzenia struktury i jasnych oczekiwań, które pomagają zespołowi osiągać cel. 
4. Spróbuj wprowadzić system wynagradzania zależny od wyników firmy. Może to pomóc pracownikom poczuć większy związek z firmą, ale w tym przypadku musisz być bardzo ostrożny. 
5. Niezależnie od wynagrodzenia doceniaj i nagradzaj dodatkowe wysiłki Twoich pracowników. To może zwiększyć ich zaangażowanie i lojalność. Jeśli nie będziesz tego robić, Twoi ludzie będą czuli, że zwracasz uwagę tylko na błędy. 

Kiedy spojrzymy na metodę „pańskie oko konia tuczy”, takie wskazówki będą przydatne:

1. Utrzymuj świadomość tego, co dzieje się w Twoim zespole, ale unikaj też mikrozarządzania. Doba ma tylko 24 godziny.
2. Regularne spotkania z zespołem mogą pomóc w monitorowaniu postępów, zadań, reagowania na potencjalne problemy i wyzwania.
3. Tworzenie i analiza raportów są ważne, ale pamiętaj, że liczby nie zawsze odzwierciedlają pełen obraz i nie zawsze pokazują to, co Twój pracownik robi. Regularne rozmowy z zespołem dostarczą Ci więcej informacji i pomogą zmienić proces czy procedury.
4. Wspieraj zespół przez zapewnienie niezbędnych narzędzi i zespołów, a także przez bycie dostępnym i bycie wsparciem. Proś ludzi, żeby z tego wsparcia korzystali, bo czasami okazuje się, że pracownicy nie chcą z tego korzystać.
5. Jeśli musisz skorygować zadania, upewnij się, że jest to zrobione konstruktywnie i z szacunkiem. O feedbacku i konstruktywnej informacji zwrotnej mówiłem już w 16 odcinku podcastu: 8 błędów, których warto unikać dając feedback. Jeśli jeszcze go nie przesłuchałeś/aś to, to jest dobry moment.

Kilka wskazówek na pracę z odmienną perspektywą Twoich pracowników:

1. Pamiętaj, że Twoi pracownicy mogą mieć inny punkt widzenia. Staraj się zrozumieć ich perspektywę i zrozumieć, jak wpłynąć na ich pracę.
2. Spróbuj wyjaśnić swoje decyzje i informacje, które mogą wydawać się oczywiste, ale mogą nie być zrozumiałe dla pracowników z Twojego zespołu.
3. Edukuj swój zespół na temat aspektów biznesowych. Pomaga to budować poczucie odpowiedzialności i zrozumienia dla decyzji, zarządzania i tego w jaki sposób funkcjonują.
4. Deleguj odpowiedzialność stopniowo, a to pozwoli pracowników na rozwój i zwiększy ich zaangażowanie.