Zamiast posłuchać możesz poczytać

Znane, ale niewykorzystywane 

Niektórzy powiedzą, że FUKO jest „stare jak świat”, jednak z mojej perspektywy i mojego doświadczenia w firmach, z którymi współpracuję nadal jest mało wykorzystywane. Mimo tego, że jest znane, to jest niewykorzystywane albo wykorzystywane w nieprawidłowy sposób lub też traktowane jako kolejna metoda, która nic większego nie wniesie. Czy tak naprawdę FUKO jest najlepszą metodą dla wszystkich? Zdecydowanie nie jest najlepszą metodą dla wszystkich, ale w prosty sposób może pokazywać to, co dla nas jest ważne i jeśli umiejętnie jest stosowane, przynosi konkretne efekty. Efekty związane ze zmianą wśród ludzi lub tym, że ludzie dokładnie wiedzą, co powinni zmienić i czego się od nich oczekuje. Nie zawsze i nie na każdego FUKO działa i nie ma działać – ludzie są różni i potrzebujemy różnych metod przekazywania informacji zwrotnych. Jednak FUKO jest jedną z tych technik, która metodycznie jest całkiem dobrze przygotowana. 

Czym jest FUKO?

FUKO to: Fakty, Uczucia, Konsekwencje i Oczekiwania. Fakty, czyli konkretne rzeczy, zachowania i działania, które dany pracownik czy dana osoba, której dajemy feedback wykonała. Dlaczego te fakty są ważne? W feedbacku należy opierać się właśnie na faktach, a nie na interpretacji czy domysłach. Podobno z faktami nie można dyskutować. Mówię „podobno”, bo znajdą się tacy, co i z faktami podyskutują. Jeśli powiem, że „złapałem cię za rękę” to ten ktoś może odpowiedzieć, że „to nie jest jego ręka”. Oczywiście takie sytuacje będą się zdarzały, jednak co do zasady, jeśli opieramy feedback o fakty, trudno drugiej stronie jest z nimi dyskutować, ponieważ odnosimy się do rzeczywistości i rzeczy, które miały miejsce. To jest jeden z bardzo ważnych elementów! Często niestety nie potrafimy opierać się na faktach, często wydajemy swoje opinie czy interpretacje, często opieramy się też na domysłach lub coś nam się wydaje, lub nie byliśmy uczestnikiem danej sytuacji, ale i tak na jej podstawie próbujemy udzielić komuś feedback. 

Drugim punktem w metodzie są Uczucia, czyli to, jak ja w związku z tą zaistniałą sytuacją się czuję. Jak te własne uczucia wpływają na percepcję feedbacku? Jak ważne jest to, żebyśmy wyrażali swoje uczucia podczas udzielania informacji zwrotnej? Chodzi o to, że kiedy mówimy o swoich odczuciach w stosunku do danej sytuacji, druga strona dostaje informacje, że ja się z tym źle czuję, coś mi się nie podoba, odnoszę się do siebie i swojej reakcji na zaistniałe wydarzenie. Dzięki temu ja tak naprawdę pokazuję drugiej stronie, że to, co ona zrobiła lub nie zrobiła wpływa bezpośrednio na mnie, na moje samopoczucie.

Kolejny punkt to Konsekwencje, czyli jakie mogą być konsekwencje danego zachowania i jak to wpływa bezpośrednio na mnie, na organizację, firmę, zespół, działania czy mir domowy. Warto mówić o konsekwencjach po to, aby druga strona miała świadomość tego, że jej zachowanie połączone jest z daną konsekwencją, która wpływa na większą ilość osób lub na jakiś proces. To jest bardzo ważne, bo często udzielając feedbacku mówimy po prostu, że ktoś „spierdzielił daną sytuację” albo, że ktoś zrobił coś źle. Tak naprawdę jednak nie mówimy o szerszym kontekście i szerszej konsekwencji, żeby druga strona mogła zrozumieć dlaczego to jest tak ważne. 

Ostatni element samej metody FUKO to Oczekiwania, czyli to czego ja oczekuję od Ciebie w związku z zaistniałą sytuacją. Dlaczego tak naprawdę wyrażenie oczekiwań jest kluczowe dla efektywnego feedbacku? Ponieważ chodzi o to, by człowiek po drugiej stronie dokładnie wiedział co ma zmienić, czego się od niego oczekuje czy też jakie działania powinien podjąć po naszej rozmowie. Można powiedzieć, że na tym FUKO się kończy. Jednak na podstawie moich wieloletnich doświadczeń, pracy z menedżerami, osobami zarządzającymi zespołami i tak naprawdę ze sobą (bo ja też udzielam feedback swojemu zespołowi, mojemu synowi, mojej żonie…) zauważyłem, że jest jeden bardzo ważny element, którego w tej technice brakuje. 

Mamy umowę

Chodzi o Kontrakt Psychologiczny. Poprzez Kontrakt Psychologiczny rozumiem tutaj taką sytuację, w której ja ten niewypowiedziany kontrakt, który zakładam, że nieformalnie jest między nami, ja go trochę uzewnętrzniam, ale jednocześnie przerzucając odpowiedzialność na drugą stronę. Trochę więcej o samym Kontrakcie Psychologicznym powiem Wam, kiedy będziemy pracowali na konkretnym przykładzie, bo nic lepszego niż takie konkretne przykłady nie ma. One najlepiej obrazują to w jaki sposób można działać. 

Feedback – jak go nie dawać

Szef mówi, że mało się angażujemy w swoją pracę. Jak Ty, Drogi Czytelniku, Droga Czytelniczko, reagujesz na tę sytuację? Nie zaskoczyć mnie tym, że czujesz się zaatakowany, niezrozumiany, bo przecież Ty wszystko robisz ze swojej strony, angażujesz się ponad normę. A jednak od szefa, którego jeszcze w dodatku najczęściej nie ma na miejscu, słyszysz, że jesteś niezaangażowany. Twoja reakcja nie jest więc najlepsza i nawet jeśli po tym pojawią się dalsze konkretne działania, odbiór tego typu feedbacku jest powiązany na zawsze z tym, że czujesz się źle. Jeśli czujesz się źle to nie przyjmujesz go i myślisz, że tak naprawdę wina leży tutaj też po stronie szefa, którego nie ma na co dzień w firmie i teraz się czepia. Jeśli tak będziemy odbierać feedback to w efekcie i tak nie zmienimy swojego zachowania albo zmienimy je pod presją tego, że musimy to zrobić, bo mamy np. autorytatywne zarządzanie i będziemy swój nastrój siali po reszcie zespołu. 

Feedback według metody FUKO + KP

Zamiast mówić, że nie angażujesz się wystarczająco, szef mógłby powiedzieć nieco inaczej: „zauważyłem, że ostatnio nie ukończyłeś projektu na czas” albo „kolejny raz, już trzeci, projekt, którym zarządzasz nie został dowieziony w wyznaczonym terminie”. I to są fakty, z tymi faktami, jeśli są prawdziwe, nie mamy co dyskutować. Oczywiście możemy dyskutować co do powodów, dla których tak się stało, jednak wciąż jest to niepodważalny fakt. 

Przykład Uczucia – szef może dodać: „czuję się zaniepokojony tą sytuacją”, „czuję się niezręcznie w tej sytuacji, bo kolejny raz przychodzę do ciebie z tą samą informacją”. Tutaj chodzi o to, żebym ja jako szef lub osoba udzielająca feedbacku powiedział, jak ja się w tej sytuacji czuję, a nie to jak pracownik się zachował. Łapiecie tę różnicę? 

Czas więc na przykład Konsekwencji – szef powinien dodać: „to opóźnia cały zespół i wpływa na rezultaty i efekty całego projektu lub wpływa to bezpośrednio na koszty; jeśli nie dowozimy projektów w terminie, jest to związane z karami, które płacimy jako organizacja”. Ten punkt ma za zadanie wytłumaczyć drugiej stronie dlaczego jego zachowanie nie jest okej i jakie konsekwencje przynosi to całemu zespołowi czy organizacji.

Oczekiwania – na koniec szef mógłby powiedzieć: „w takim razie oczekuję, że w przyszłym miesiącu skupisz się na terminowym zakończeniu projektu, a jeżeli na którymś z etapów będzie sytuacja, że termin jest zagrożony, przyjdziesz i poinformujesz mnie o tym”. 

Składając metodę w całość, wypowiedź powinna brzmieć: „Zauważyłem, że ostatnio nie ukończyłeś projektu na czas. Czuję się tym zaniepokojony, bo to już drugi projekt, który nie został oddany w czasie. Przez to opóźniamy pracę naszego zespołu i wpływa to bezpośrednio na rezultaty, efekty i koszty naszego działania, więc oczekuję, że w przyszłym miesiącu skupisz się na terminowym dowiezieniu projektu do końca. Jeśli pojawi się taka sytuacja, w której termin będzie zagrożony, poinformujesz mnie o tym wcześniej”. Na tym moglibyśmy zakończyć, bo jest to konkretny feedback metodą FUKO, gdzie dany pracownik usłyszał o moich oczekiwaniach i ma miejsce na potwierdzenie, że się zrozumieliśmy. Jednak z mojego doświadczenia wynika, że mimo tego typu feedbacków, nieciekawe sytuacje jak właśnie niedowiezienie projektu na czas, zdarzają się kolejny raz. Jak więc prowadzić taką rozmowę za drugim, trzecim czy czwartym razem? Oczywiście wszystko zależy od tego czy dotyczy to tej samej sytuacji czy też nie. 

Wyciąganie konsekwencji bez efektu

Dlatego według mnie powinien pojawić się w tej metodzie również tzw. Kontrakt Psychologiczny, czyli przerzucenie odpowiedzialności na osobę, której udzielasz feedback. Ja równie dobrze mógłbym pomyśleć o konkretnych konsekwencjach i na przykład zabrać komuś premię, obciąć wyznaczony grafik, tyle, że to nie przynosi efektu. Kiedy ja wyciągnę jakieś konsekwencje czy nadam kierunek jakiegoś działania to wcale nie działa motywująco, a wręcz odwrotnie demotywująco. Mogę oczywiście znać mojego pracownika i wybrać to, co zaboli go najbardziej, tylko czy właśnie o to chodzi? 

Zamiast tego, Drogi Czytelniku, Droga Czytelniczko, proponuję właśnie Kontrakt Psychologiczny. Dla przykładu mógłby on wyglądać w ten sposób: „Adam, cieszę się, że następny projekt tak zrealizujesz, jednak powiedz mi jedną ważną rzecz: co w momencie, jeśli ta sytuacja jeszcze raz się powtórzy?” lub „(…) powiedz mi Adam w takim razie, jeśli taka sytuacja jeszcze raz będzie miała miejsce, co ja powinienem zrobić?”. To jest przerzucenie odpowiedzialności na drugą stronę, po to, by ta osoba zastanowiła się nad tym, jaka konsekwencja powinna dla niej wyniknąć jeśli tego tematu nie dowiezie. Najczęściej, z mojego doświadczenia, dzieje się tak, że pierwszą odpowiedzią, która się pojawia w tej sytuacji jest: „ja już na pewno dowiozę ten temat!”. Jednak ja i tak ponawiam ten Kontrakt Psychologiczny, by mieć pewność, że ta osoba naprawdę poczuła dlaczego ta sytuacja jest tak ważna i dlaczego nie powinna pojawić się kolejny raz. Czyli ja jeszcze raz mówię: „dobrze, rozumiem, że teraz będziesz na tym skupiony, ale jednak powiedz mi, co powinienem zrobić, jeśli ta sytuacja się powtórzy”. Kiedyś usłyszałem odpowiedź typu: „to mnie zwolnisz”. 

Uważaj na odpowiedzi

To jest bardzo ciekawe, ponieważ jeśli nasz pracownik reaguje w taki sposób, to już nie jest miejsce na metodę FUKO tylko powinna się zapalić tutaj czerwona lampka i zwrócić uwagę na to, że coś jest nie tak. Wymaga to wtedy więcej rozmowy, bo najprawdopodobniej to, że dany projekt nie został dowieziony może wynikać z innych kwestii. Jeżeli więc zarządzasz zespołem, menedżersko powinieneś tutaj zadziałać. Jeśli dokładnie ten sam feedback damy np. w życiu codziennym, swojej bliskiej osobie, to też jest to bardzo duży kaliber. Nie zawsze więc musimy ten Kontrakt Psychologiczny stosować, jednak on ma dać do myślenia, do zastanowienia się. Ja sam, kiedy miałem okazję pracować z tą techniką, udzielając tego typu informacji zwrotnych, spotykałem się z sytuacją refleksji, przemyślenia i zastanowienia się, poszukiwania nowego rozwiązania. Ja też nie oczekuję w tym Kontrakcie, żeby ktoś odpowiadał tu i teraz. Nie zawsze mogę oczekiwać od danej osoby, że będzie teraz w stanie znaleźć konkretne rozwiązanie, które powinno się zadziać. Warto dać czas tej osobie, by wyszła i wróciła np. przed końcem dnia z odpowiedzią. Dla mnie Kontrakt Psychologiczny daje w tym momencie bardzo dużą uważność i zaangażowanie tej osoby lub też uważność na te działania, które będzie wykonywać. Sama musi znaleźć sobie konsekwencję, która na niego spadnie za niewykonanie tego działania. Wtedy pojawiają się pewnego rodzaju pomysły, jak dodatkowy przypominający kalendarz. Nie będę podawał większej ilości przykładów, ponieważ podałem jeden w bardzo konkretny sposób i wyjaśniłem jak możesz tej techniki użyć. 

Korzyści i wyzwania metody FUKO

Pracowałem z wieloma firmami w kontekście udzielania feedbacku i w ogóle kultury feedbacku w organizacji i jako jedną z metod wdrażaliśmy metodę FUKO. Jako przykład podam jedną taką firmę, do której wdrożyłem tę metodę, co przyczyniło się do poprawy komunikacji wewnątrz firmy i zadowolenia pracowników. Nie od początku było jednak kolorowo, był to efekt wielu miesięcy pracy, ponieważ pojawiały się po drodze pewne problemy. Chętnie opowiem Wam o tych problemach, ponieważ z mojej perspektywy są one najczęstsze w sytuacjach, kiedy wdrażamy jakąś metodę w tym wypadku FUKO z dodatkiem KP. 

1. Pierwszym wyzwaniem jest trudność w oddzieleniu faktów od opinii. Okazuje się, że ten pierwszy krok jest jednym z najtrudniejszych, ponieważ bardzo mało ludzi posługuje się faktami albo bardzo często posługują się językiem opinii czy też interpretacji danego zachowania. Kiedy dany menedżer udzielał informacji zwrotnej, np. „nie do końca angażowałeś się w zadania”, „nie widziałem w tobie motywacji” to tak naprawdę nie jest fakt. Faktem jest, że na podstawie danego zadania, które pracownik miał wykonać i miał podać kilka przykładów, podał tylko jeden. Oczywiście ma to zastosowanie, jeśli zostało to zakontraktowane. Jako szef mogłem sobie tylko wyobrażać, że ktoś poda 10 przykładów, a tak naprawdę tego nie zakomunikowałem. To jest naprawdę ważne, by operować na faktach, które są nie do podważenia, jak słowa, które zostały użyte, a nie opinia: „byłeś niemiły”. Opinia i ocena powodują, że ludzie się bronią albo kontratakują, co jest całkowicie naturalne, ale problematyczne. 
2. Drugim problemem jest trudność w wyrażaniu uczuć. W Polsce w ogóle mało mówimy o uczuciach i od dziecka uczy się, że mężczyźni powinni być twardzi, mężczyźni nie płaczą – to jak mogą teraz mówić o uczuciach? Nie dość, że w ogóle mamy problem z wyrażaniem uczuć, to tym bardziej w środowisku biznesowym. Uczucia często są traktowane jako coś, czego nie wypada pokazywać w organizacji, jako okazywanie słabości i dlatego właśnie pojawia się ta trudność. Czasami wręcz jest nam trudno zorientować się jakie tak naprawdę są nasze uczucia, więc jak można je przekazać innym? Myślę, że spośród 3 punktów to właśnie ten jest najtrudniejszym do przejścia. Pamiętaj, że uczucia nie muszą być nie wiadomo jak pięknie opisane, wyszukane… Chodzi o to, żeby były prawdziwe: jest mi z tym źle, jestem zdezorientowany albo jest wku_wiony. Dlaczego używam takiego słownictwa? Biorąc na przykład sytuację, w której współpracowałem z firmą z branży budowlanej, wyobraźcie sobie, że kiedy podawałem przykład dotyczący feedbacku i metody FUKO próbowałem zrobić to używając regularnie używanych słów w biurach, kierownicy spojrzeli na mnie z politowaniem w oczach. Czasem więc należy użyć trochę innego słownictwa, nie generalizując, nie oszukujmy się, na budowie język jest bardziej kwiecisty. FUKO według modelu też można użyć bardziej kwieciście, bo to nie ma być nienaturalne, bo nikt w to nie uwierzy. Schemat jest ten sam, ale słowa mogą być różne, nawet te magiczne, które padają na budowach. 
3. Trzecim problemem jest to, że feedback jest stosowany by mówić jedynie o negatywnych rzeczach. Wspominałem o tym już także w poprzednich odcinkach. Jeśli używam feedback tylko w negatywnych sytuacjach, kiedy ktoś czegoś nie zrobi, nie dowiezie tematu, nie wykona projektu to bardzo często jest traktowany w organizacjach jako typowa „zjebka”, a nie konstruktywna informacja zwrotna. Nic bardziej mylnego! FUKO jest tak naprawdę metodą, którą możemy używać w pozytywnych sytuacjach. To jest bardzo duże wyzwanie. 

Oczywiście wyzwań jest o wiele więcej, ale te trzy zdecydowanie dominowały i nimi musieliśmy się zająć w pierwszej kolejności, by menedżerowie jeszcze lepiej mogli udzielać informacji zwrotnych. Jak ćwiczyć FUKO? Mimo że to bardzo prosta technika mechanicznie, należy się do niej przygotować. Nie idziemy na żywca, bo jeśli spróbujemy to uruchomią się automatyczne schematy i zrobimy to jak zawsze. 

1. Przygotuj się. 
2. Wykorzystaj FUKO w domu, do bliskiej osoby. Najbliższe osoby znają nas najlepiej i jeśli będziemy to robić nienaturalnie to na pewno to zauważą. 

Nawet jeśli zrobicie to nienaturalnie, to świat się nie zawali, ale warto wtedy obserwować reakcje. FUKO w połączeniu z Kontraktem Psychologicznym jest techniką, która może przynieść jeszcze więcej efektów. Po prostu, Drogi Czytelniku, Droga Czytelniczko, sprawdźcie sami jak to działa i podzielcie się z nami opinią! 

Gwarantuję, że nawet jeśli na początku nie będzie łatwo, to efekty będą rewelacyjne!