Zamiast posłuchać możesz poczytać

Lista życzeń 

„Pracownicy są źli, leniwi i niezaangażowani, a co więcej cały czas popełniają te same błędy, nie zależy im na pracy i idą po najniższej linii oporu” – często słyszę takie słowa wypowiadane przez managerów. Kiedy pytam ich czego konkretnie oczekują od swoich pracowników pojawia się długa lista życzeń. W odpowiedzi zadaję im jedno pytanie: czy wszyscy Twoi pracownicy na pewno wiedzą, czego od nich oczekujesz? Wtedy zapada dłuższa chwila ciszy lub bardzo szybka odpowiedź, że oczywiście, że tak. Zdarzają się tacy, którzy są o tym przekonani i tacy, którzy mówią, że im się wydaje, że tak. Wniosek jest jeden: Twoi ludzie nie wiedzą naprawdę czego od nich chcesz. Kiedy dzielę się swoim wnioskiem z managerami, często spotykam się z ich niezrozumieniem. 

Na długiej liście życzeń managerów znajdują się takie rzeczy, jak: odpowiedzialność, współpraca, szacunek, otwartość, sumienność, kreatywność, terminowość, uczciwość, rozwijanie się, bycie fair, zaufanie, dobra praca, szczerość, dobra komunikacja, skupienie, realizacja celów, chęć rozmowy, inicjatywa, mówienie wprost, elastyczności, etyczne postępowanie, samodzielność i moje ulubione… zaangażowanie. Kiedy słyszę te wszystkie rzeczy, myślę sobie, że to chyba musi być opis tego wyimaginowanego „idealnego pracownika”. Jeśli takich macie, to ja wezmę ich w ciemno! I o ile managerowie posiadają długie listy oczekiwań, o tyle pracownicy wcale nie są poinformowani czego się od nich oczekuje. 

Definicja definicji nierówna 

Mam propozycję bardzo prostego ćwiczenia dla wszystkich managerów: wypisz jedną najważniejszą cechę, którą oczekujesz od swoich pracowników, następnie zdefiniuj co ona oznacza dla Ciebie i zapytaj wszystkich swoich pracowników, co oni rozumieją jako tę cechę, którą wybrałeś. Sprawdź czy ich odpowiedzi są spójne z Twoją. Managerowie często narzekają na ludzi, że są niezaangażowani, niezmotywowani i niesamodzielni, ale to ich stronie brakuje jasnej komunikacji czego dokładnie oczekują od swoich pracowników. Ludzie po prostu nie wiedzą co mamy na myśli mówiąc np. „zaangażowanie”. Nasza definicja tej cechy może wywodzić się z naszego doświadczenia w pracy z innym zespołem, przekonań czy wychowania. Pracownicy przecież nie czytają w naszych myślach. To co, dla Ciebie jako managera jest jasne i klarowne, nie oznacza wcale, że tak samo jasne i klarowne jest dla Twojego pracownika. 

Istotne jest więc, byś wyjaśnił dokładnie co masz na myśli mówiąc do pracownika „oczekuję od Ciebie zaangażowania; oczekuję od Ciebie kreatywności”. Dla każdego to sformułowanie będzie oznaczać co innego. Równie istotne jest ustalenie jasnych definicji, które poparte są przykładami. Jeśli tego nie zrobimy to każdy będzie używał tych samych sformułowań mając zupełnie co innego na myśli. 

Jeśli już mówisz do pracownika: „oczekuję od Ciebie zaangażowania” to podaj jednocześnie 2 czy 3 przykładowe sytuacje, które obrazują to zaangażowanie. W ten sposób łatwiej będzie pracownikowi świadomie zachować się w oczekiwany sposób. Musisz więc wiedzieć jak zobrazować oczekiwane cechy konkretnymi zachowaniami. Jeśli tego nie zrobisz, to pracownik może widzieć tę samą cechę zupełnie inaczej.

Rozpatrzmy przykład punktualności. Jest to przecież dość prosty przykład, każdy wie co oznacza „punktualność”. Dla jednej osoby „odbicie się kartą” w miejscu pracy o 8:00 oznacza, że jest punktualnie. Dla innej osoby punktualność będzie oznaczać to, że przyjdzie 15 minut przed pracą, przygotuje się i o godzinie 8:00 zacznie prace. Dla jeszcze kogoś innego 5 minut po godzinie 8:00 wcale nie istotne, bo i tak pierwszą czynnością jaką wykonuje w pracy jest włączenie ekspresu do kawy. Jeszcze kolejna osoba może powiedzieć, że skoro rano wszyscy inni pracownicy piją kawę, to może przyjść nieco później, a i tak zacznie prace punktualnie ze wszystkimi. 

Pewnie u wielu z Was pojawia się teraz myśl, że jest to przecież oczywiste i jak ktoś może tego nie wiedzieć? Pamiętajcie, że mamy doświadczenia w pracy w różnych miejscach, czasami dla kogoś jest to pierwsza praca. Jeśli w innych firmach obowiązywały inne zasady nie oznacza to, że w tej firmie obowiązują takie same. 

Poznajcie historię dyrektora finansowego, który rozpoczął pracę w dużej korporacji. Pierwszego dnia pracy, zanim jeszcze zdążył się pojawić w biurze, dostał telefon: „gdzie Ty jesteś?”. Odpowiada, że jest na bramie i zaraz będzie przechodził. Wtedy słyszy: „ale jak to, przecież nie zdążysz rozpocząć pracy na czas; musisz przejść przez całą fabrykę, zalogować się do systemów i zacząć działać; patrząc na godzinę nie masz już szans, żeby to zrobić”. Dyrektor był bardzo zaskoczony, ponieważ uważał, że ma jeszcze duży zapas czasu na rozpoczęcie pracy. Okazało się, że w akurat w tej organizacji rozpoczęcie pracy liczy się od momentu kiedy już siedzimy przy komputerze, jesteśmy zalogowani do systemu i wszystkich potrzebnych aplikacji i 8:00 dopiero wybija. W firmie, w której pracował wcześniej wyglądało to całkowicie inaczej. Dyrektor nie wziął pod uwagę czasu, który zajmie mu przejdzie przez całą fabrykę, czasu kiedy będzie musiał przygotować cały sprzęt. Dlatego jest to istotne, że jeśli mam konkretne oczekiwania od swoich pracowników, to muszą być oni ich świadomi. 

Kolejnym przykładem może być firma, w której obowiązuje polityka tzw. czystego biurka. Według tej polityki po zakończonej pracy pracownik musi pozostawić biurko czyste. Pomyśl, czy jest to dla Ciebie jasny komunikat? Przyjrzyjmy się historii jednego z pracowników, który właśnie kończy pracę. Na koniec zamyka laptopa, chowa go i odkłada wszystko na miejsce, a gdy zamierza wyjść zatrzymany jest przez innego pracownika. Współpracownik mówi: „nie wiesz, że w naszej firmie obowiązuje polityka czystego biurka?”. Bohater historii ogląda się na biurko i potwierdza, że przecież zostawił czyste biurko. W odpowiedzi słyszy, że kabel, który leży na biurku musi zostać schowany do tego pojemnika i schowany w tej szufladzie, ten koszyczek z długopisami również musi zostać schowany, ponieważ polityka czystego biurka oznacza, że na biurku nie znajduje się zupełnie nic. 

Jeśli jako manager długo już zarządzasz zespołem, Twoi pracownicy najpewniej wiedzą jakie zachowania są dla Ciebie akceptowalne, a jakie nie. Pamiętaj jednak, że Twój zespół się zmienia i dołączają do niego nowi ludzie. Oni nie mają prawa wiedzieć czego od nich oczekujesz. Komunikacja z Twojej strony musi być więc jasna i przejrzysta. 

W jaki sposób mówić o swoich oczekiwaniach pracownikom?

1. Powiedz o swojej intencji i motywacji. 

Zanim zaczniesz mówić czego oczekujesz od pracowników, wyjaśnij jaka motywacja za tym stoi. Dzięki temu pracownik przyjmie tę informację ze spokojem i będzie wiedział, że Twoim celem jest lepsza komunikacja, większe zrozumienie, uniknięcie nieporozumień na początku współpracy. 

2. Określ czym dla Ciebie jest zaangażowanie/kreatywność/punktualność. 

Dokładnie opisz co dla Ciebie oznacza właśnie ta cecha, jakim działaniem się wyróżnia.

3. Pokaż kilka przykładów zachowania, które poświadczają tę cechę. 
4. Określ kilka sytuacji, które w Twoim odbiorze są przeciwne do tej cechy. 
5. Podaj powody, dla których jest to dla Ciebie i dla firmy ważne.

Pracownik powinien widzieć sens w tym, o co go prosisz.

6. Zapytaj pracownika, jak to zrozumiał. 

Ten punkt jest kluczowy. Najczęściej odpowiedzią na pytanie, czy wszystko jest klarowne, jest „tak”. Jednak gdy zapytasz „jak” to pozwoli Ci się dowiedzieć czy na pewno to co przekazałeś pracownikowi zostało odebrane dokładnie w taki sposób, jaki chciałeś. 

„Nie zadawaj głupich pytań!”

Jednym z najgłupszych pytań zarządzania jest: „czy zrozumiałeś?”, ponieważ kiedy zadajesz je pracownikowi to ma on możliwość odpowiedzenia jedynie „tak” lub „nie”. Problem tutaj jest taki, że nawet jeśli pracownik twierdzi, że zrozumiał to wszystko co usłyszał przeszło przez jego filtry. A one mogą się różnić od Twoich filtrów. Może być też tak, że pracownik nie przyzna się do tego, że czegoś nie zrozumiał. Pracownicy nie chcą się ośmieszyć i nie chcą wyjść na niekompetentnych. Zachodzi tutaj efekt ławki szkolnej, kiedy nauczyciel pyta czy wszystko jest jasne i jeden uczeń odpowie, że tak. Reszta klasy pomacha głowami, a później okazuje się, że połowa albo i więcej nie zrozumiała. Często wtedy nauczyciel wybierał jednego ucznia, by sprawdzić czy na pewno zrozumiał. W ten sposób ośmieszał go na forum rówieśników. Stąd też nawet w dorosłym życiu ludzie nie lubią przyznawać się do tego, że czegoś nie wiedzą lub nie rozumieją. Unikaj tego pytania, ponieważ nie daje Ci ono żadnego realnego potwierdzenia, że druga strona faktycznie Cię zrozumiała. 

Metoda 4xP 

Specjalnie dla Ciebie dzielę się skróconą metodą komunikowania oczekiwań:

1. Powiedz, co oznacza dla Ciebie zaangażowanie/kreatywność/punktualność.
2. Pokaż, czym nie jest zaangażowanie/kreatywność/punktualność na konkretnych przykładach.
3. Poinstruuj w jaki sposób pracownik na swoim stanowisku może realizować swoje zadania, aby zrealizować założenia np. zaangażowania. 
4. Pytaj, jak to zrozumiał. 

Ta metoda jest bardzo prosta, ale wymaga dużego zaangażowania ze strony managera. Powinieneś bardzo dobrze przygotować się do tej rozmowy i znaleźć odpowiednie przykłady, które pokażą, dlaczego zależy Ci właśnie na takim zachowaniu. Jeśli Tobie będzie trudno znaleźć przykłady wyjaśniające daną cechę, to jak Twój pracownik ma to zrobić? Mimo prostoty tej metody, czy modelu wcześniejszego, który był trochę dłuższy, jest to praca, którą warto wykonać. Tę metodę możesz wykorzystać na każdym pracowniku, który kiedykolwiek znajdzie się w Twoim zespole. 

Expose Szefa – co to?

Wspomnę o tym krótko, ponieważ jest to temat na osobny artykuł. Expose szefa to narzędzie, które pomoże lepiej przekazać pracownikom oczekiwania. 

1. Zanim rozpoczniesz expose, przedstaw swoje intencje, powiedz co jest dla Ciebie ważne, czemu w ogóle wykonujesz expose.
2. Określ wartości jakimi się kierujesz i przedstaw konkretne cele projektu, współpracy, działania czy rozwoju firmy.
3. Pokaż minimalne granice, czego jako manager nie będziesz akceptował. 
4. Pokaż maksymalne preferencje, nazwij konkretne postawy i zachowania, które wykraczają poza obowiązki pracowników, czyli za co będziesz nagradzał.
5. Pokaż wsparcie na jakie pracownicy mogą liczyć z Twojej strony. Jeden z kluczowych punktów, na którym warto się skupić i w dalszym czasie realizować to, do czego się zobowiążesz. 
6. Daj pracownikom przestrzeń do pytań i zacznij sam zadawać pytania w jaki sposób Cię zrozumieli. 

Dyrektor zawsze ma rację?

Podzielę się z Wami jeszcze jednym przykładem z własnego doświadczenia. Prowadzę szkolenie dla dużego działu HR – w sumie ponad 20 osób. Zadaję pytanie dotyczące zaangażowania. Mówimy w grupie o różnicach w postrzeganiu go i jeden z dyrektorów odzywa się: „ale przecież w naszej firmie wszyscy doskonale wiedzą co znaczy zaangażowanie”. Wtedy zrobiłem to szybkie ćwiczenie i poprosiłem wszystkich o zapisanie i podzielenie się tym jak rozumieją zaangażowanie. Jak pewnie się domyślacie odpowiedzi bardzo się od siebie różniły. Pojawiały się pewne powtarzające się aspekty, lecz znacznie poszerzył się cały kontekst. Już po skończonym ćwiczeniu ten sam dyrektor znowu zabrał głos: „i co, nie mówiłem, że wszyscy tak samo to rozumiemy?”. Pamiętajcie, że każdy jednak widzi rzeczy inaczej.